El mal clima laboral favorece la aparición de conflictos y dificulta su resolución.

Todo conflicto organizacional supone un conflicto social. Y en todo conflicto social intervienen las emociones. Por tanto, comprender el funcionamiento de las emociones es esencial para gestionar adecuadamente tales conflictos.

Los estados de ánimo positivos tienden a reducir el conflicto entre las personas que trabajan juntas y promueven la cooperación dentro del grupo. Por el contrario, se ha encontrado que las personas tienden a no interactuar en tareas con otros trabajadores que no son de su agrado, incluso cuando los consideran competentes. De hecho, muchos empleados llevan una especie de libro de contabilidad social que refleja los vínculos positivos y negativos con otras personas de su lugar de trabajo.

El desafío para los líderes y gerentes es reconocer y tomar medidas para manejar las experiencias emocionales tóxicas de los empleados; por ejemplo, piques que se puedan producir entre diferentes departamentos (“los de marketing solo quieren fastidiarnos”). Habitualmente, estas experiencias emocionales negativas son el resultado de diferentes circunstancias que hay que procurar evitar:

• Condiciones ambientales adversas. Cuando el lugar de trabajo o los recursos utilizados por los empleados generan molestias continuas, la motivación y la satisfacción se reducen, lo que afecta negativamente a la productividad. Algunas condiciones ambientales adversas también pueden ser fuente de conflictos entre los trabajadores.
• Trato inadecuado. La supervisión abusiva de los empleados puede producir en estos miedo, ira y tristeza. Respecto al trato en público, es aconsejable seguir tres pautas. La primera es que nunca se debe amonestar a un empleado delante de otros compañeros. Solo se conseguirá generar en el empleado ira y quizá vergüenza. Y si luego nos arrepentimos y pretendemos congraciarnos con el empleado, probablemente sea tarde. Cien caricias no borran una bofetada. La segunda es no otorgar privilegios injustificados. Solo servirá para despertar envidias y desprecio. La tercera es no dejar pasar ningún episodio de roce o trato injusto. Hay que tener claro que lo que no se interrumpe desde un principio tiende a acrecentarse.
• Inseguridad. Puede derivarse de una situación de crisis económica, de una mala situación financiera o de operaciones corporativas como fusiones o absorciones por parte de otras empresas. Cualquier reestructuración genera incertidumbre y hace más probable que se produzcan malentendidos y desacuerdos que pueden afectar negativamente a las relaciones entre empleados y organizaciones.
• Narcisismo. Se caracteriza por una visión grandiosa del yo, una falta de preocupación por los demás y el empleo de estrategias de autorealce. El narcisismo puede ser tóxico en las empresas por dos motivos. Primero, puede llevar a rechazar ideas de otros pese a ser valiosas. Por ejemplo, un líder de equipo narcisista puede no tener en cuenta ideas valiosas propuestas por miembros de su equipo. Segundo, puede fomentar conflictos interpersonales, pues la prepotencia de los narcisistas suele generar ira en otras personas.
• Dogmatismo. Lleva a no escuchar y, en consecuencia, a no tener en cuenta las ideas de los demás. En un contexto así, las iniciativas, aunque pudieran contribuir a mejorar la cooperación o a la resolución de conflictos, tenderán a anularse.
• Inequidad. La percepción de equidad o inequidad por parte de los trabajadores depende de lo que piensen acerca de la política organizacional, en la que pueden distinguirse tres dimensiones: la distributiva, la procesal y la interpersonal. La dimensión distributiva se refiere a la cuantía y calidad de los recursos que recibe el empleado, como la compensación (salario y retribuciones no monetarias) y los medios para trabajar (por ejemplo, un despacho). La dimensión procedimental alude a las reglas de distribución o asignación de tales recursos, que pueden ser transparentes o no. La dimensión interpersonal alude al trato personal (por ejemplo, al tipo de supervisión o al grado de reconocimiento del esfuerzo realizado). El maltrato en cualquiera de estas tres dimensiones puede generar decepción, desprecio y resentimiento. De acuerdo con la teoría de la equidad, los trabajadores comparan lo que reciben de su organización (salario y otras recompensas) con lo que aportan a la misma (esfuerzo, tiempo). Cuando creen que reciben tanto como aportan perciben equidad. Cuando creen que reciben más de lo que aportan perciben inequidad ventajosa y cuando creen que reciben menos de lo que aportan perciben inequidad desventajosa. Las relaciones entre el empleado y la organización implican un intercambio de tiempo, esfuerzo y lealtad de los trabajadores por los beneficios materiales y socioemocionales que proporciona la organización. Cuando los empleados creen que la organización no ha cumplido con las obligaciones contenidas en el contrato psicológico, entenderán que se ha producido una violación de este contrato, que está negativamente relacionada con su bienestar, su compromiso y su productividad.