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La importancia de una buena planificación a la hora de realizar la sucesión en la empresa familiar

Muchas empresas familiares fracasan por no poder abordar con éxito el proceso de sucesión. Hace unos días que la Cátedra de Empresa Familiar del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) organizó la jornada “Reflexiones para facilitar el proceso de sucesión”. La jornada estaba diseñada para conseguir objetivos tales como: entender la necesidad de planificar el proceso de sucesión, conocer la preparación que debe recibir el predecesor para iniciar el proceso de sucesión, aprender a identificar al sucesor de acuerdo con la estrategia de la empresa y aprender a establecer mecanismos para la resolución de conflictos asociados al proceso de sucesión.

En la jornada se abordaron problemas como la falta de planificación y comunicación en la empresa en todo lo relativo a la sucesión, que es sin duda una de las causas más graves, ya que la sucesión es un proceso, luego si no se planifica con la suficiente antelación, es poco probable que salga bien. Hay familias que prefieren no hablar de este proceso, lo cual genera un desconcierto en los miembros de la familia, que en muchas ocasiones transmiten a los empleados. Esto además genera comportamientos poco adecuados de aquellos que tienen expectativas de ser sucesores en la empresa.

Además, en muchas empresas el empresario decide de manera unilateral quién le va a suceder y cómo se va a realizar. Independientemente de quien sea el sucesor se trata de procesos de sucesión sin fecha, de tal suerte que sólo hay sucesión nominal, pero no real. En estos procesos, si el sucesor es un profesional ajeno a la familia se acaba marchando por no poder realizar su trabajo, pues en realidad el sucedido sigue ejerciendo sus funciones y poderes. Mientras que, si el sucesor es un miembro de la familia, se suele desarrollar una convivencia entre las dos generaciones frustrante para el sucedido, que ve como no puede ejercer su cargo por la continua interferencia del sucedido.

Para evitar estos problemas, lo ideal es determinar con un apoyo externo un proceso de sucesión, donde estén perfectamente delimitadas una serie de etapas y las fechas en las que cada una de esas etapas se va a recorrer. Además, se debe dejar nombrada una comisión a la que tanto el sucedido (que deja el liderazgo de la empresa) como el sucesor (que toma el liderazgo) puedan recurrir cuando entienda que la otra parte no está cumpliendo con el proceso. Sin duda, sin la supervisión de un tercero cada una de las partes tendera a realizar lo que le parece más conveniente sin tener en cuenta a la otra parte. Este comportamiento, tan natural como frecuente, va erosionado la relación entre ambas partes sin que nadie se dé cuenta y nada se pueda hacer. De hecho, en muchos casos es difícil actuar pues se llega demasiado tarde.

En la Jornada realizada el pasado 15 de octubre, primero se hizo una dinámica de grupo para que los 50 participantes pudieran coger confianza. A continuación, se les dividió en grupos de 6 personas a los sucedidos y a los sucesores, donde se empezó a abordar el problema de la sucesión. Posteriormente se trabajó con dos grupos separados por generaciones, el de los posibles sucesores y el de los sucedidos. Toda esta interacción es muy importante para que puedan comprobar que los problemas, vistos por algunos como “rarezas de su familia”, no son tales, sino que son el resultado de tener que enfrentarse sin herramientas a una situación de conflicto generacional que se agudiza en las empresas familiares. A continuación, se les juntó para darles un decálogo de convivencia, y luego se les vuelve a separar para darle unos consejos finales.

Cuando se inicia el proceso, en muchas empresas se empieza a pensar en el posible sucesor, en lugar de pensar que necesita la empresa. Por ello, si se quiere realizar correctamente la sucesión, el primer paso sería desarrollar el plan estratégico de la empresa. Es precisamente este plan el que servirá para determinar el perfil de los posibles sucesores de la empresa. Este paso simplifica notablemente el proceso, ya que estamos reduciendo los posibles candidatos y conflictos entre ellos.

A continuación, se procedería a la evaluación de los candidatos internos, es decir aquellos que tienen una relación con la familia o con la empresa. Obviamente, la familia siempre suele dar prioridad a los candidatos de la familia, pero si es posible también se deben evaluar los candidatos de la empresa no familiares. La ventaja es que esta práctica supone un acicate para ellos, incluso aunque no sean elegidos, pues saben que han tenido la oportunidad. También incentiva la preparación de los candidatos familiares, pues son conscientes de que tienen competencia. Por ello, en esta fase es muy importante realizar unas pruebas de evaluación objetivas, que induzcan a los candidatos a percibir que se les ha considerado y se ha elegido al mejor para la empresa, y en resumen para todos, lo cual facilitará mucho el proceso de liderazgo del candidato seleccionado.

Si ninguno de los candidatos internos cumple el perfil requerido para el sucesor, será conveniente hacer una búsqueda externa, a que la empresa empiece una andadura sin una adecuada dirección. Si en toda empresa las personas juegan un papel especial, el líder es mucho más importante que sea el adecuado para implementar la estrategia.

A veces resulta complejo encontrar candidatos externos, pero más complicado es que sobreviva la empresa sin una dirección adecuada. Hoy en día, en Selección IME contamos con recursos, como nuestras amplias bases de datos, que nos hacen posible buscar candidatos externos incluso con unos requerimientos muy específicos de conocimiento de un determinado sector.

Una alternativa a considerar es la preparación de los candidatos, pero hay que empezar haciéndolo con tiempo, pues un directivo se hace, pero requiere tiempo. Para ello se deben dar al menos dos circunstancias, una es la formación adecuada, para ello el IME cuenta con un máster especializado que iniciará en un par de meses su novena edición, el MBA en Dirección de Empresas Familiares. Conocido por su excelencia en la formación de sucesores para empresas familiares, ha contribuido a facilitar el proceso de sucesión de numerosas empresas familiares. Además, se debe tener en cuenta que también es posible formar a externos para que sean buenos candidatos a sucesores en el futuro. En este caso, lo único que se requiere es planificar con algo más de tiempo el proceso de sucesión y si no hay ningún candidato interno se puede buscar un externo que tras un proceso de formación sea un candidato adecuado. En este caso es muy importante evitar el sobreajuste que se produce en el perfil y expectativas de los candidatos que van al proceso de selección con una empresa concreta. Para ello, desde el IME realizamos a los candidatos varias pruebas generales antes de que éstos conozcan a la empresa a la que pueden optar.

La elección de un externo como sucesor, desde mi punto de vista, tiene valoraciones positivas, como cambiar la visión que tiene la familia, que por un miedo al cambio ven la sucesión como un problema y se busca a alguien parecido al anterior para que el problema sea el mínimo posible. Sin embargo, nos olvidamos que a los entrenadores de futbol los cambian antes de jubilarse y a los directivos de empresa también, por lo que la sucesión se debe ver como una oportunidad, de manera que se aproveche el proceso para que sea un revulsivo para la empresa.

Por último, y como consejo familiar a todas las empresas familiares, les invito a que hablen del tema y lo traten con la suficiente antelación. En la jornada tuvimos personas de diferentes provincias limítrofes y mi consejo fue que al volver aprovecharan todo el camino para hablar sobre lo que han vivido en la jornada. En mi opinión, los problemas de las empresas familiares se complican muchas veces por falta de un dialogo en el que ambas partes hablan de igual a igual, sin sometimiento a la autoridad de una de las partes. Este diálogo en muchas ocasiones evita la necesidad de una ayuda externa.

imagen-7d2_2780-julio-pindado-del-institu-18773798_xoptimizadax-kepe-u20394622963795g-575x323norte-castillaJulio Pindado García; Director de la Cátedra de Empresa Familiar  de la Universidad de Salamanca y del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME)

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NUEVAS TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION DE CEREALES INNOVAR, CONTINUAR

En el mes de junio del año 1994 el autor del presente escrito publicaba en la revista Control y Calidad, que editaba el centro tecnológico INZAMAC, un artículo titulado: “El consumo de pan a nivel nacional y la importancia de las industrias harineras zamoranas en el sector”.

En el citado artículo se exponía que: el grave descenso en el consumo de pan (k/hab/año) producido en nuestro país a partir de los años 70 (desde 82 k/hab/año en el año 1976 a 49 k/hab/año en el año 1992, hace que sea de vital importancia replantearse la situación para tratar de dar al mercado los productos que realmente solicita.

También se ponía de manifiesto que el destino final de la harina en la década de los 90 del pasado siglo había variado ostensiblemente en detrimento de la harina utilizada en panadería con respecto a los datos de 1970.

En el año 1993 de las 2.625.000 Toneladas de harina total fabricada, un 74 % se dedicó a la panadería experimentando un descenso de un 4 % sobre el año 1970. Este 4 % lo habría ganado la harina de fuerza y otras harinas especiales utilizadas en bollería y fabricación de pan de molde.

En aquellos momentos lo expuesto implicaba que se había pasado de un consumo de harina de fuerza de 315.000 Toneladas a 420.000 Toneladas y con tendencia a seguir incrementándose en el tiempo.

El descenso en el consumo de pan ha llevado como efecto principal una menor molturación (-13,9%) con el consiguiente descenso en el número de fábricas (26.7 % a nivel nacional y 33,0 % en Castilla y León) con una destrucción de empleo en los últimos dos años de un 32 %.

Zamora fue históricamente una de las provincias de Castilla y León e incluso de España con mayor capacidad de fabricación de Harina.

Se resaltaba entonces que Zamora molturaba el 3,4 % del trigo molturado a nivel nacional y un 15,2 % del trigo  molturado en Castilla y León.

Lo anteriormente expuesto se veía reflejado en las tablas que se exponen a continuación:

Tabla 1 Aurelio

Prácticamente aquí terminaba el artículo publicado en 1994.

Como consecuencia de lo expuesto, en la década de los años 90 del pasado siglo varios industriales harineros de Zamora se unieron y, después de un tiempo de reflexión, decidieron sacar al mercado la “Harina Tradicional Zamorana”.

A la fecha esta Harina la comercializa la “Asociación Harina Tradicional Zamorana” y de forma reciente han sacado al mercado un producto sin gluten.

La Harina Tradicional Zamorana es una “Marca de Garantía”.

La Marca de Garantía “certifica que el producto cumple unos requisitos comunes” en lo que se refiere a calidad, composición, origen geográfico, condiciones técnicas y modo de elaboración. Todo ello dentro del procedimiento que establece un Reglamento de Uso y bajo los controles de las propias fábricas, laboratorios externos y una Entidad Certificadora.

El Reglamento de Uso fue aprobado por la Dirección General de Industrias Agrarias de la Consejería de Agricultura de la Junta de Castilla y León. El Instituto Tecnológico Agrario de Castilla y León, ITACyL, supervisa la Marca de Garantía.

La titularidad de la Marca corresponde a la “Asociación Harina Tradicional Zamorana”.

La Zona de elaboración y envasado tiene lugar en la provincia de Zamora, dentro de la Comunidad Autónoma de Castilla y León, siendo esta además la zona geográfica de donde proceden las harinas tipo utilizadas en la realización de las mezclas.

En la Marca de Garantía figuran inscritas cinco Empresas de la Provincia de Zamora y que mezclan sus harinas, incluida una que es molida en un molino de piedra, recuperado para este proyecto, que es la que aporta un claro matiz diferenciador: sabor y aroma similar al de hace décadas, influyendo en la textura del pan y consiguiendo una miga más consistente y sabrosa. Además, facilita el trabajo al panadero, ya que se trata de una mezcla de harinas, que es lo que tradicionalmente viene haciendo, ahorrándose aditivos y evitando problemas durante la panificación.

EL SECTOR HARINERO EN LA ACTUALIDAD

Analizados en el año 2017 los datos que nos ofrece AFHSE (Asociación de Fabricantes de Harinas y Sémolas de España) podemos afirmar que el consumo de pan en España ha descendido durante 2015 un 2,5 por ciento respecto al año anterior. Así los hogares españoles destinan a la compra de pan el 5,64 por ciento de su gasto en alimentación y bebidas, lo que representa un gasto medio por persona y año de 84,78 euros y un total de 35,15 kilos por persona, según los datos del último informe sobre consumo publicado por del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente.

La industria de transformación de trigo en harina y sémola engloba a un total de 128 fábricas, según los datos recopilados a 31 de diciembre de 2013. Las fábricas de harina activas ascienden a 120, mientras que las industrias semoleras cuentan con ocho instalaciones.

El sector está integrado casi en su totalidad por pequeñas y medianas empresas de carácter familiar en segunda, tercera y hasta cuarta generación. Estas industrias son, en gran medida, el fruto del esfuerzo personal de un promotor y han logrado mantener su naturaleza de empresa familiar durante décadas.

El grado de diversificación en otras actividades económicas es reducido, así como las integraciones verticales con el sector primario y con la industria alimentaria de segunda transformación.

El número de fábricas de harina que se encontraba molturando a 31 de diciembre de 2012 asciende a 127. El número de industrias se ha venido reduciendo considerablemente a lo largo de las últimas décadas, especialmente, a raíz del plan de reestructuración del sector que en 1973 supuso la salida incentivada de 1.000 industrias.

La evolución más reciente muestra que el número de industrias harineras en España ha seguido en progresiva disminución; si bien el ritmo se ha moderado considerablemente en los últimos años. Los ceses de actividad han tenido lugar en fábricas de menor tamaño, y ello ha sido consecuencia del aumento de capacidad productiva de aquellas que siguen en activo.

En la tabla siguiente se presenta la evolución del número de harineras en España desde el año 1970 a la actualidad.

Tabla 2 Aurelio

INNOVAR, CONTINUAR

De forma muy reciente, una de las industrias harineras de más tradición en la molturación de trigo, Harinas Los Pisones, ha dado un giro espectacular a sus objetivos pactando con una multinacional y pasando, en una nueva fábrica ubicada en el P.I. de Coreses, a la molturación, transformación y modificación de almidones de diversos cereales y legumbres: trigo, maíz, garbanzos, lentejas, etc.

En la moderna fábrica, inaugurada en el año 2015, se realizan nuevos ingredientes con gluten y sin gluten para diferentes clases de productos:

  • Harinas pregelatinizadas de cereales, legumbres y granos ancestrales
  • Crujientes sin gluten de cereales, legumbres y granos ancestrales
  • Panes rallados sin gluten de diferentes granulometrías
  • Ingredientes para alimentación infantil
  • Harinas integrales estabilizadas de cereales, legumbres y granos ancestrales
  • Esta moderna planta de transformación de Cereales es gestionada por la empresa MOLENDUM ingrediens S.L.

También cuenta con un moderno laboratorio central de Control de calidad e I+D+i y otros dos laboratorios específicos para las dos líneas. Con gluten y sin gluten.

La Seguridad alimentaria y la trazabilidad son aspectos muy importantes de la política de calidad de MOLENDUM ingrediens S.L., y por ello han establecido un riguroso plan de control de calidad para la conformidad del producto terminado, así como un plan de control microbiológico y de contaminantes químicos, el cual es actualizado periódicamente conforme a los nuevos requerimientos, tanto legislativos como de sus clientes.

En el corto periodo de tiempo que lleva en funcionamiento, su introducción en el mercado nacional e internacional está resultando un éxito y ello augura que el futuro a medio y largo plazo debe ser muy bueno.

aurelioAurelio Hernández: Coordinador-Profesor asignaturas relacionadas con la Gestión de la Calidad Agroalimentaria, en el Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME).

 

 

 

 

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3 claves para discutir mejor y no entrar en conflicto

¿Te has visto alguna vez metido en una discusión sin quererlo ni saberlo?

¿Crees qué fueron ellos los que “te hicieron” discutir”?

¿Qué fue, de verdad, lo que te hizo discutir?

¿Eres de “genio vivo”?

 

La primera de la claves: Ellos no son la causa de tus reacciones.

¿De veras crees que alguien o algo tiene el poder de hacer que tus emociones se disparen?

Puede que te pase cualquier cosa o que alguien te haga o diga algo. Y que eso “te llegue” en alguna forma.

Sin embargo, ante eso mismo, hay gente que reacciona de una forma y otros de otra. ¿Por qué?

Entre lo que pueda pasar y el cómo reaccionas está lo que tu piensas y el cómo te lo tomas.

Tus emociones no están enlazadas directamente con lo que sucede a tu alrededor. Siempre me ha hecho gracia el oir como se le dice a un niño pequeño el “estás haciendo que me enfade contigo“.  Esas expresiones solo valen para justificar lo que uno no ve bien y culpabilizar al otro de tus reacciones.

Además, como no puedes controlar lo que ellos hacen, más te vale centrarte en lo que sí puedes controlar: lo que piensas, lo que sientes y lo que haces.

Asumirlo y aprenderlo te dará más control sobre ti y tus reacciones.

Aprender a contártelo de otra manera; identificar lo que, sin darte cuenta, te lleva a reaccionar así y cuestionartelo ó tener habilidades para tratar críticas, rebatir objeciones, decir lo que quieres decir y no entrar al trapo de ataques te dará un plus para salir bien de discusiones y conflictos. Algo que es necesario con tu jefe, tu equipo, clientes o compañeros de trabajo

Recuerda: tu controlas cómo te afecta lo que otros hacen o te dicen.

Segunda clave: La U invertida

El enfado de los otros, lo que les lleva a querer cantarte las cuarenta, es como una curva en forma de U invertida. Primero la adrenalina les hace subir a toda pastilla por la pendiente ascendente para después llegar a la meseta de arriba y, por fin, bajar por la otra pendiente.

Ni se te ocurra parar un tren cuando está cogiendo velocidad. Tampoco cuando esté en plena marcha.

Pues esto es lo mismo.

Cualquier intento de calmar a alguien que está empezando a alterarse (“no te pongas nervioso”), será visto, desde ese mismo momento, como una crítica o un comentario hiriente que solo provocará que se altere aún más deprisa. Puede que ni siquiera te escuche.

Si quieres hacerlo cuando esté a tope, con los “ojos inyectados en sangre”, aún harás que se mire peor.

Es cuestión de esperar a que empiece a bajar y cuanto más baje su nivel de adrenalina, mejor tratarás  la situación.

Cuestión de tiempo y de estar atento a cómo sigue la U invertida.

Es la explicación de porque nos dicen lo de contar hasta 10.

Tu enfado también tiene ese dibujo de la U invertida:

  • Si te disparas, subes para arriba.
  • Si te disparas harás que la otra persona también se dispare.

Dos trenes a la vez en sentido contrario por la misma vía.

Aprende a relajarte. Saber hacerlo te ayudará para montones de situaciones de tu vida en las que necesitas gestionar tu nivel de activación sin que se convierta en estrés.

Es probable que no te veas en estas situaciones pero sabemos de su utilidad quienes hemos entrenado a desactivadores de explosivos y deportistas paralímpicos.

Mantén tu nivel de activación mientras observas y esperas a que el otro recorra su U invertida.

La tercera de las claves de hoy: Céntrate en el problema y no en la persona

Algo que te será muy útil para desactivar situaciones de conflictos.

Cada vez que sientas que alguien te lanza sus dardos, haz el favor de ser más inteligente que ellos y céntrate en solucionar lo que te dicen y no en quien ó cómo te lo dicen.

Ver el problema que hay, lo que está pasando y les lleva a manifestarse así  en vez de  quedarte con la persona que te lo dice, hace que quites el tinte emocional que todas las relaciones interpersonales tienen.

Así harás que su ataque, lo que dicen para molestarte o te hacen quede descafeinado y… controlas la situación, controlas tu enfado … y el suyo.

Una buena parte de las discusiones se acaban desviando al “tu me dijiste esto“, “haz el favor de no interrumpirme” o “no me hables así“.

Se acaba discutiendo por eso antes que por el meollo de la cuestión.

Si por ejemplo, alguien te recrimina y te grita un:

¡Pero qué haces!, ¿Es qué no ves cómo lo estás haciendo ?.

  • ( Ya tienes claro que no tienen poder sobre tus emociones)
  • ( Te das cuenta cómo empieza a subir por su U invertida)
  • ( Has hecho que tu relajación mantenga tu adrenalina a un nivel adecuado para esa situación)

En vez de decirle: ¡y tu quien eres para gritarme ó decirme nada ! con la emoción controlada por tus anteriores pensamientos y tu relajación, le dices

  • Pues lo estoy haciendo de esta manera por esto y por esto otro. ¿Cómo crees que es mejor? (tratas el problema sin entrar en quién, ni en qué o cómo te lo dice). Es una manera de decir: dame información útil para que resolvamos este tema y no me toques… “las emociones”.

Trata de darte cuenta cuando discutas con alguien por el momento en que se discute  por el “alrededor” del tema en vez de por el asunto que es objeto del debate

Si, ya sé que me dirás que es necesario entrenar. ¡Pues claro!.

¿Crees que se llega a tener una habilidad sin entrenarla?. En cambio, te aseguro que te sentirás bien haciéndote dueño de la situación y ganarás posicionamiento personal y profesional ante los tuyos.

Entrena tu pensamientos, entrena el manejo de la U invertida y entrena el no desviarte del problema.

Una última cosa: el conflicto y la discusión te permite aprovecharte de las diferencias que tienes con otros. ¿Te imaginas que todo el mundo pensara como tu? No verías nada distinto a lo que ya piensas: un rollo.

PiérolaFernando Piérola: Director de RRHH Asociado en el IME. Profesor y experto en las asignaturas de Habilidades Directivas y Recursos Humanos.

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¿QUÉ IMPLICA EL VALOR DE MARCA?

La American Marketing Association (AMA), asociación decana a nivel internacional en el ámbito del marketing académico y profesional, define la MARCA (brand) como un nombre, término, diseño, símbolo o cualquier otra característica que identifica el producto o servicio de un vendedor y los diferencia de otros vendedores. Consecuentemente, una primera función de la GESTIÓN DE MARCA (branding) es crear estos signos distintivos. Pero el verdadero reto de la gestión de marca consiste en dotar a la marca de significado para los consumidores y, por tanto, de valor comercial. En definitiva, el reto está en generar VALOR DE MARCA (brand equity).

Para el VENDEDOR, el valor de marca puede entenderse como en rendimiento extra que puede obtener a que sus productos o servicios sean identificados con dicha marca. Se trata de un activo intangible clave, y en algunas ocasiones lo más valioso que poseen las empresas. Por ejemplo, seguro que no tendría tanto éxito embotellar la bebida Coca-Cola bajo otra denominación o vender móviles idénticos a los iPhone pero bajo una denominación desconocida.

Este valor de la marca para el vendedor pasa necesariamente por la creación de un valor de marca para los CONSUMIDORES. Una marca es valiosa para los consumidores porque constituye una garantía de que va a adquirir una serie de beneficios. Es decir, una marca valiosa denota una serie de ventajas relacionadas con la calidad, fiabilidad, seguridad, reconocimiento, etc.

Por tanto, desde la perspectiva del consumidor, el valor de marca puede entenderse como el efecto diferencial que tiene el conocimiento de la marca en la respuesta a un producto o servicio. De hecho, así se mide en los experimentos comerciales: la diferencia de valoración que tiene un mismo producto o servicio cuando se presenta con o sin la marca. Por ejemplo, muchos consumidores no atribuyen el mismo valor a una misma camiseta deportiva cuando aparece identificada con distintas marcas o si carece de marca.

Pero, ¿qué conforma el valor de marca? ¿qué aspectos deben trabajarse para incrementar el valor de marca? A este respecto, la propuesta de David Aaker se ha convertido ya en un clásico. Su modelo propone cuatro dimensiones clave que deben ser trabajadas por los vendedores:

  • Un primer aspecto clave es la NOTORIEDAD o reconocimiento de la marca. La marca tiene que ser conocida, identificada y recordada por los consumidores.
  • Un segundo aspecto clave es la LEALTAD a la marca, en el sentido de que debe despertar un vínculo afectivo positivo con los consumidores. Dicho de otro modo, la marca no solo tiene que ser conocida, también tiene que ser amada.
  • Para conseguir ésta actitud positiva, un tercer aspecto clave es la CALIDAD PERCIBIDA, en el sentido de que una marca valiosa debe denotar ventajas diferenciales respecto a los competidores. Debe ser una garantía de determinados beneficios diferenciales: buen producto o servicio, con determinadas cualidades y prestaciones, con buen precio, etc.
  • Un cuarto aspecto que complementa los anteriores es las ASOCIACIONES de la marca. La marca debe implicar asociaciones positivas. Estas asociaciones pueden ser muy diversas: con determinados atributos o cualidades del producto; con determinados usos o situaciones; con determinados estilos de vida o perfiles de personalidad; con determinados personajes, ideas o conceptos; con determinados valores, creencias o intereses; con determinadas áreas geográficas, tradiciones o costumbres; etc.

Al hablar de marcas y de valor de marca, generalmente nos vienen a la cabeza las grandes marcas globales. A este respecto, son habituales los rakings por grandes áreas geográficas y sectores de actividad (ver, por ejemplo, Brandz de Milward Brown, www.millwardbrown.com/brandz). Sin embargo, esto no debe ser un desaliento para las pequeñas empresas, sino todo lo contrario; una fuente de ejemplos e ideas. Aunque se opere en mercados y entornos menos globales, el creación de valor de marca sigue siendo igual de importante y los aspectos a tener en cuenta también!

Oscar

Óscar González Benito: Catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados en la Universidad de Salamanca y Miembro del Instituto Multidiscilipinar de Empresa (IME)

 

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¿FACEBOOK ADS O GOOGLE ADWORDS? ¿ES UNA PLATAFORMA MEJOR QUE OTRA?

No cabe ninguna duda que las redes sociales forman parte de nuestro día a día. Son un gran medio de comunicación a coste cero. Los usuarios de estas plataformas pasan gran parte de su día conectados a ellas bien a través del ordenador o cómo no, de sus smartphones. Es innegable, que de todas las redes sociales actuales, Facebook es el rey. Con 1.860 millones de usuarios activos en diciembre de 2016, se ha convertido en la mayor red social del mundo. En España posee ya 23 millones de usuarios activos y sigue creciendo.

Los usuarios de redes sociales tienen una relación muy especial con las marcas. Según un reciente estudio de IAB Spain (2016) el 81% de los usuarios que sigue a marcas lo hace a través de Facebook. Algunas de sus motivaciones son mantenerse informado, conocer productos y servicios, tener una vinculación con la marca o simplemente obtener beneficio de un concurso o descuento. Incluso un porcentaje menos expresa su motivación de compra.

Otro dato a destacar es su aceptación de publicidad dentro de una plataforma, pensada a priori como un espacio de ocio, relax y relación con amigos o familiares. El 51% de los usuarios considera positivo el hecho de contar con publicidad sus redes sociales y tan solo a un 9% le resulta molesta.

Pero estas cifras sin duda contrastan con los datos de uso de esta red por parte de las empresas. Muchas organizaciones cuentan con una página de empresa en la que cuelgan contenido relacionado con sus productos, marcas o actividades pero son muchas menos aquellas que emplean la herramienta Facebook Ads para realizar campañas publicitarias de pago.

El gigante Google sigue siendo su prioridad a la hora de realizar acciones publicitarias en internet. ¿Quiere decir esto que Google Adwords siempre es la mejor opción? Bajo mi punto de vista, la respuesta es clara, NO.

Google Adwords y Facebook Ads son plataformas completamente diferentes, con usos que a priori parecen similares pero no lo son. La opción más recomendable es, si tu presupuesto te lo permite, que combines ambas.  Si no estás en este punto, aquí te dejamos una serie de aspectos que debes saber para elegir correctamente tu plataforma publicitaria online:

 fb Facebook Ads.

  1. Facebook no es como tal un canal de venta, es un canal de comunicación que te permitirá mejorar el branding y aumentar tus leads.
  2. Tiene una potente herramienta de segmentación de sus usuarios para mejorar la efectividad de tus anuncios.
  3. El presupuesto publicitario necesario para hacer una buena campaña es mucho menor que en Google Adwords.
  4. Es un tipo de publicidad sugerida, no buscada.
  5. Grandes posibilidades de análisis de los resultados de la campaña en tiempo real que pueden ser fácilmente exportados para análisis adicionales.
  6. Cierta flexibilidad en el diseño de anuncios (puedes aportar fotos, descripciones, vídeos, etc).
  7. Gran capacidad para interactuar con los usuarios a través de los anuncios.
  8. Facilidad para compartir los anuncios con otros individuos.
  9. Buenas tasas de retorno del anuncio (CTR altos en anuncios bien diseñados).

adwors Google Adwords.

  1. El rango de productos que se pueden vender en Google es mucho más amplio que en Facebook.
  2. Los anuncios en Google Adwords aparecen porque el propio usuario ya los está buscando. Podríamos decir que el público objetivo se autoselecciona.
  3. El número de usuarios que acceden a Google es mucho mayor y más variado que el de Facebook.
  4. Su herramienta es más potente cuando la campaña se compone de múltiples anuncios.

Ahora que ya te hemos mostrado los aspectos más relevantes de estas dos herramientas publicitarias: ¿quién ha ganado el pulso? ¿con cuál te quedas?

Referencias:

Facebook (2017). Información de la empresa http://es.newsroom.fb.com/company-info/

IAB Spain (2016). Estudio Anual de Redes Sociales http://www.iabspain.net/wp-content/uploads/downloads/2016/04/IAB_EstudioRedesSociales_2016_VCorta.pdf

RebecaRebeca Cordero Gutiérrez: Profesora de Organización de Empresas de la Facultad de Economía y miembro del Insituto Multidisciplinar de Empresa (IME) de la Universidad de Salamanca.

 

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10 consejos para emprender

Hace ya algún tiempo, el periodista Fernando Jáuregui me pidió que redactase los 10 consejos que le daría a un emprendedor con el fin de incluirlos en el libro “1001 consejos para emprender” que se distribuye de forma gratuita en distintos medios (https://www.eoi.es/es/savia/publicaciones/20957/1001-consejos-para-emprender). Qué mejor sitio que este blog para compartirlos:

  1. Fórmate en gestión empresarial. Por muy brillante que sea una idea o un proyecto, su desarrollo y puesta en marcha requerirá una serie de habilidades y capacidades para gestionar recursos humanos y físicos. Algunas de estas capacidades pueden ser innatas, pero la mayoría deben ser adquiridas y la formación puede ser un camino para acelerar esta adquisición. No se trata de ser un directivo experto, pero sí de tener una serie de nociones que te permitan convertir tu proyecto en una empresa.
  2. Planifica. Piensa donde te gustaría estar dentro de dos años y diseña la secuencia de pasos que deberás ir dando en los próximos meses. Eso te permitirá identificar donde tienes que estar dentro de dos meses. Detalla entonces lo que tienes que hacer en las próximas semanas. Sabiendo dónde tienes que llegar la próxima semana, establece entonces lo que debes hacer cada uno de los próximos días. Todos estos planes se pueden cambiar, pero te permitirán no perder el rumbo y acostarte cada día con un plan de acción para el día siguiente.
  3. Identifica las claves de tu proyecto. Debes distinguir lo que es fundamental de lo que es accesorio en tu proyecto de empresa. Para el éxito, debe tener aspectos que lo hacen inimitable, diferente o especial y estos son los que debes cuidar y sobre los que no tienes que perder el control. El tiempo y la capacidad humana son limitados, así que debes priorizar y dedicarlo a los aspectos clave de tu negocio. Ya encontrarás ayuda para el resto de cuestiones.
  4. Crea y utiliza contactos. Muchas cosas no podrás hacerlas sólo y necesitarás ayuda. Es importante tener una red de contactos a los que poder acudir. Muéstrate allá donde puedas. No es necesario revelar las claves de tu proyecto, pero sí enseñar dónde quieres llegar y qué ámbito te mueves. En muchos casos, los contactos vendrán a ti y no tú a ellos. Aunque las propuestas que recibas no te gusten, no te vayas de ningún sitio dando un portazo. Nunca se sabe si habrá que volver.
  5. Se constante. Emprender no es algo que pueda hacerse a ratos o, al menos, es muy difícil. Tampoco se le puede poner horarios. En un contexto tan competitivo con el actual, el emprendedor de éxito vive, come y duerme con su proyecto. Identifica oportunidades y amenazas para su negocio en cualquier actividad cotidiana de su vida, pues siempre lo tiene presente.
  6. Hablar de dinero y ganarlo no es malo. Vivimos muchas veces en un contexto en el que el éxito empresarial se asocia frecuentemente al egoísmo y a la insolidaridad. Hablar de cuánto cuestan las cosas y qué saco yo de esto es impopular, aunque todo el mundo lo piense. Esto en ocasiones convierte al emprendedor en sospechoso. Es importante perder este tipo de prejuicios y pensar que el emprendedor es un generador de riqueza para todos.
  7. Compórtate de forma ética y honesta. El punto anterior debe ir lógicamente unido a este. En las graduaciones me gusta pedirle a mis estudiantes que miren a sus compañeros y a sus familias que les han venido a ver y que, cuando tengan que tomar decisiones empresariales, además de aplicar todas las herramientas y técnicas que le hemos enseñado, apliquen y último filtro y valoren si todas esas personas cercanas se sentirían avergonzados por la decisión que han elegido. Si la respuesta es sí, deben darle otra vuelta al problema. Busca el éxito, pero de una manera que se pueda contar y de la que puedas estar orgulloso/a.
  8. No tengas miedo al fracaso. Piensa que cada fracaso será una línea muy valiosa en tu currículum y uno de los mejores masters que puedes hacer. Eso sí, el mundo no necesita kamikazes. Las ideas deben pasar el filtro de la aceptabilidad (hay demanda potencial), factibilidad (tenemos recursos y capacidades para ponerla en marcha) y vulnerabilidad (podemos asumir las consecuencias de un fracaso).
  9. No pierdas el entusiasmo. El ser humano suele moverse por incentivos, que pueden ser de muchos tipos, no sólo económicos. Cuanto más claro y definido esté ese incentivo, más probable y previsible será la reacción humana. Los incentivos del emprendedor son, sin embargo, muy etéreos y poco garantizados, y las frustraciones más probables. El verdadero motor del emprendedor debe ser su entusiasmo, sus ganas de enseñarle al mundo que es competente, su tenacidad para superar contratiempos, y su capacidad para levantarse cada día más fuerte que el anterior.
  10. Se paciente. Muy pocas cosas se consiguen de un día para otro. Lo que para los que te miran desde fuera puede ser chollo o un golpe de suerte, para el emprendedor no lo es, pues sabe todo el trabajo y esfuerzo que le ha tenido que dedicar y lo que ha tenido que esperar. Emprender no es dar ‘un pelotazo’, es trabajar cada día dando pequeños pasos.

Foto Javier Gonzalez Benito

Javier González Benito: Catedrático de Organización de Empresas. Decano de la Facultad de Economía y Empresa. Miembro del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME).
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¿Compensa a las empresas pagar sueldos altos?

Los salarios bajos son cada vez más frecuentes en las economías occidentales debido –entre otras causas– a la creciente globalización y a la proliferación de los negocios low cost. La generalización de este tipo de salarios supone una gran amenaza para la economía, al afectar negativamente a la renta disponible de los ciudadanos y –por  tanto– a las decisiones de consumo e inversión de particulares y empresas. Igualmente, los bajos salarios ponen en jaque la sostenibilidad de los sistemas públicos de pensiones.

La presión que existe en muchas empresas para reducir los costes salariales se debe a que los ahorros derivados de reducir la plantilla o recortar sueldos son directos y fáciles de medir, mientras que los efectos de estas medidas –por  ejemplo, su impacto negativo sobre la calidad de los productos o servicios ofertados– son indirectos, se manifiestan a medio y largo plazo, y son más difíciles de cuantificar. Además –en muchas compañías– el pago de las nóminas es uno de los principales costes que se han de afrontar, y en muchos casos los trabajadores son vistos más como un gasto que como una fuente de ingresos.

¿Pueden las empresas pagar salarios altos y ofrecer –a la vez– bienes y servicios de calidad a precios bajos?

A principios de enero de 1914, Henry Ford empezó a pagar a sus trabajadores un salario diario de cinco dólares. En esa época, la retribución de los empleados del sector del automóvil oscilaba entre los dos y los cuatro dólares al día.

Esta medida provocó que se formasen largas colas de trabajadores a las puertas de las fábricas de Ford, pues eran muchos los candidatos que deseaban beneficiarse de esta alta retribución.

Tras implantar esta extraordinaria subida salarial, Ford llegaría a declarar que el pago de cinco dólares diarios fue una de las mejores medidas que adoptó su empresa para reducir los costes de producción; una afirmación aparentemente sorprendente. ¿Por qué pagar altos salarios podría suponer una disminución de costes para la empresa?

La respuesta es que el incremento salarial aumentó considerablemente la productividad de los empleados. Según un informe técnico de la época, el elevado salario de Ford consiguió que los trabajadores fuesen “absolutamente dóciles” y que los costes laborales experimentasen importantes reducciones. Tras la subida salarial, el absentismo disminuyó un 75%, aumentó la lealtad de la plantilla hacia la empresa (reduciéndose de forma drástica la salida de trabajadores de la compañía) y mejoró extraordinariamente la productividad laboral. En definitiva, los mayores costes salariales fueron compensados con creces por las consecuencias positivas del incremento retributivo.

Después de que Ford implantase el pago de salarios superiores a los normales del mercado ha habido muchas empresas que han aplicado esta práctica retributiva. En muchos casos, estas compañías han competido en industrias en las que –para ser competitivas– era imprescindible mantener unos bajos costes de producción.

En España, Mercadona representa uno de los ejemplos más destacados del empleo de esta política de retribución. La empresa valenciana es una de las compañías más eficientes de su sector, lo que le permite ser la cadena más barata en productos frescos, al tiempo que se sitúa como el supermercado online más económico, según un estudio de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) sobre el coste de la cesta de la compra publicado en octubre de 2016.

Desde que se constituyó en 1977, Mercadona ha experimentado un vertiginoso e ininterrumpido crecimiento que la ha convertido en la empresa líder del sector, con una cuota de mercado del 22,9% en 2016, muy distanciada de las cadenas que le siguen –Dia y Carrefour– ambas con una cuota de mercado en España del 8,5% (Kantar Worldpanel, febrero de 2017).

Evolución de los principales indicadores del comportamiento empresarial de Mercadona

2000 2004 2008 2012 2016
Número de supermercados 493 862 1.210 1.411 1.616
Ventas anuales (millones de €) 3.400 8.812 15.440 19.100 21.623
Nº de trabajadores indefinidos (miles) 21,2 49,6 61,5 74 79
Beneficio después de impuestos (millones de €) 52 153 320 508 636
Facturación por empleado (miles de €) 158,8 176,8 250,12 257,8 273,7

Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias anuales de la compañía.

Esta historia de éxito ha provocado que el modelo de negocio de Mercadona haya sido estudiado en las escuelas de negocios más importantes del mundo. Uno de los elementos característicos de Mercadona es la consideración de la plantilla –integrada por algo más de 79.000 personas a finales de 2016– como una de las principales ventajas competitivas de la empresa. Para ello, la compañía aplica el principio de que “para poder recibir, primero hay que dar”. Con esta filosofía, se recompensa el esfuerzo de los trabajadores con un salario  quedurante años– se ha mantenido notablemente por encima de la media del sector. Como contrapartida, también el retorno en productividad de los trabajadores ha continuado incrementándose respecto a la media del sector.

tabla luis vazquez

En el ámbito de su política de recursos humanos, Mercadona complementa el pago de altos salarios con otras prácticas, como el empleo de la retribución variable, la apuesta decidida por la formación de la plantilla y el fomento de la promoción interna.

Respecto a la política de retribución variable –implantada hace más de 15 años– Mercadona comparte con sus trabajadores los beneficios obtenidos. Cada ejercicio se prima a todos los miembros de la plantilla con más de un año de antigüedad cuya implicación haya permitido no solo alcanzar las metas generales de la compañía, sino también cumplir los objetivos personales específicamente pactados para los diferentes puestos de trabajo. Concretamente, en 2016 la compañía repartió 300 millones de euros entre el 98% de sus trabajadores.

Consciente de que el desarrollo profesional y la productividad de la plantilla dependen en gran medida de la formación recibida, Mercadona mantiene un fuerte compromiso en este ámbito, que se inicia con el Plan de Acogida –el primer día de incorporación a la empresa– y se mantiene durante toda la trayectoria profesional de los empleados. Durante 2016 en el marco de su compromiso con la formaciónMercadona destinó a este fin 54 millones de euros.

La empresa también apuesta por la promoción interna de sus trabajadores. Prueba de ello es que todos los directores generales que integran el Comité de Dirección han accedido a sus puestos a través de la promoción interna. Concretamente –en 2016– un total de 484 personas han asumido, gracias a su valía y capacidad, nuevas y mayores responsabilidades dentro de la compañía.

Como consecuencia de las anteriores medidas, la política de personal de Mercadona ha sido ampliamente reconocida. Concretamente –en 2016– la Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha destacado en su estudio El Empleo Atípico en el Mundo la apuesta de Mercadona por el empleo estable y de calidad, así como el esfuerzo que realiza en formación y el reparto de beneficios con los trabajadores. Ese mismo año Mercadona ocupó el primer lugar del ranking de su sector, y está entre las diez primeras de España, en el Estudio Merco Talento. De acuerdo con las conclusiones de este estudio, Mercadona forma parte del conjunto de empresas en las que “se prima la motivación y el reconocimiento, el desarrollo profesional, se mantiene una buena relación con los mandos intermedios y se impulsan medidas de conciliación” con los trabajadores.  Asimismo,  Mercadona ha  ocupado en 2016 el primer puesto de su sector en el ranking de la Encuesta Adecco “Empresas más felices para trabajar”.

Teorías de los salarios de eficiencia

La práctica retributiva consistente en pagar salarios de eficiencia –retribuciones  superiores a las normales en el mercado– ha sido estudiada con detalle por los economistas. Las diferentes teorías sobre esta práctica consideran que una elevada retribución aumenta la productividad de los trabajadores y en consecuencia los beneficios empresariales.

  • La primera de estas teorías sostiene que la empresa podrá contratar a empleados más capacitados y productivos cuando pague sueldos altos, ya que los trabajadores preferirán estar en las compañías que les ofrezcan mejores condiciones laborales. De este modo, cuando una empresa abona sueldos bajos es probable que sus trabajadores más productivos se vayan a otras compañías, quedándose aquélla con los empleados menos capacitados, que poseen menos oportunidades para salir de la empresa. Por el contrario, cuando se paga un salario superior a la media del mercado se puede atraer a los trabajadores más productivos, mejorando así la calidad media de la plantilla y –por tanto– la productividad de la compañía.
  • La segunda teoría sobre los salarios de eficiencia considera que un salario alto mejora el esfuerzo realizado por los trabajadores, por el temor a perder sus empleos si no cumplen con sus obligaciones. Según esta visión, las empresas no pueden controlar perfectamente el esfuerzo laboral de sus empleados, por lo que éstos deciden –en cierta medida– la intensidad con la que trabajan. Así, pueden decidir esforzarse de forma óptima, o rendir menos y correr el riesgo de que se detecte su baja productividad y sean despedidos. Esta última posibilidad es el resultado de lo que los economistas denominan riesgo moral, que es la tendencia de las personas a no comportarse de forma adecuada cuando no se puede vigilar perfectamente su comportamiento. La empresa puede reducir este problema pagando un alto sueldo. De este modo, cuanto mayor sea la retribución, mayor será el coste de ser despedido para el trabajador. En otras palabras, pagando sueldos más altos la empresa induce a un mayor número de trabajadores a esforzarse de forma óptima, aumentando así su productividad.
  • La tercera teoría considera que un alto salario reduce la rotación laboral en las empresas, lo que disminuye los costes de selección y formación de los nuevos trabajadores. De este modo, cuanto más pague una empresa a sus empleados, mayores serán los incentivos de los trabajadores para permanecer en la compañía. Por tanto, el pago de salarios de eficiencia será una práctica especialmente relevante para aquellas empresas en las que la productividad del empleado dependa en gran medida de la formación proporcionada por la compañía. La reducción de la rotación laboral también permite a la empresa beneficiarse de la mayor parte de las inversiones dedicadas a formar a su personal, debido a que una amplia mayoría de los trabajadores formados no abandonarán la compañía.

Aunque estas tres teorías son diferentes, comparten una conclusión común: dado que una empresa puede ser más productiva si paga salarios elevados a sus trabajadores, puede resultar rentable mantener un nivel retributivo superior a la media del mercado. Han sido muchas empresas las que se han beneficiado de esta práctica retributiva desde que Ford la implantase hace más de 100 años.

Foto Luis Vázquez Suárez - IMELuis Vázquez Suárez: Profesor Titular de Universidad en Organización de Empresas. Director del Máster Universitario en Investigación en Administración y Economía de la Empresa. Miembro del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME).

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5 Consejos infalibles para aumentar la visibilidad de tu negocio online

En el mundo actual, la presencia digital es clave en una empresa para maximizar sus posibilidades de negocio. Dadas las escasas barreras de entrada, cualquier negocio desde una micro pyme hasta una gran empresa puede (y debe) tener presencia online.

Pero una cosa es la presencia, y otra la supervivencia. La competencia online es feroz y despiadada, y solo aquellas empresas o marcas que realmente destacan son capaces de generar la suficiente notoriedad que garantice la rentabilidad de su inversión online.

Existen una serie de técnicas infalibles para garantizar el posicionamiento adecuado de nuestra empresa o marca en el mundo digital. Un buen posicionamiento garantiza estar en los primeros puestos en los resultados de búsqueda del todopoderoso Google. Dado que esta compañía controla más del 90% de las búsquedas en Europa (ver gráfico adjunto), es necesario seguir las reglas de su juego si se quiere destacar en el turbulento y competitivo entorno virtual.

gráfico

Algunas de esas acciones son orgánicas, ya que tratan de optimizar un sitio web para incrementar el conocimiento de dicha web en el entorno digital y para que el contenido se propague rápidamente entre los usuarios. Estas técnicas se conocen como SEO (search engine optimization) y tratan de maximizar las posibilidades de indexación en Google para mejorar el posicionamiento gratuito de nuestra página web. También existen acciones de pago conocidas como SEM (search engine marketing) que consisten, entre otros, en colocar anuncios a través de la plataforma Google AdWords para asegurar que nuestra empresa ocupa los primeros puestos en los resultados de búsqueda.

Aunque pueda parecer complejo, existen una serie de trucos y herramientas SEO sencillos para mejorar de manera sustancial nuestro posicionamiento y contribuir, de una manera orgánica, a que nuestra página web esté mejor indexada, se encuentren más fácilmente, y ofrezca contenidos de valor a los usuarios:

  1. Cuida las imágenes de tu web

Una página web debe ser visual, pero no por ello debemos descuidar el formato o el tamaño de las imágenes. El peso de las imágenes es clave, puesto que pueden llegar a ralentizar de manera importante la velocidad de carga del sitio web, lo que penaliza nuestro posicionamiento. Al igual que el tamaño, es fundamental guardar las imágenes en un formato específico (palabras clave separadas por guiones), ya que los robots de Google solo reconocen texto.

El nombre debe ser corto y descriptivo y debe aportar beneficios a la búsqueda. Por ejemplo, en vez de guardar una imagen como “foto.jpg”, “foto1.jpg” o “img154365.jpg” deberíamos siempre escribir títulos tipo “graduación-alumnos-IME-salamanca.jpg” o “seminario-MBA-IME.jpg”. De esta manera, estamos dando valiosas pistas a Google y tenemos más posibilidades no solo de aparecer en los resultados de búsqueda de texto, sino también en los de imágenes.

  1. Cuida los títulos de los post

Cada vez que añadimos nuevo contenido a nuestra página web (ya sea una noticia, un vídeo, un post en nuestro blog…) estamos actualizando la información existente. Esto indica a Google que una página es relevante, puesto que se renueva con frecuencia. Si queremos además que el cliente acceda a menudo para conocer las últimas novedades de nuestra empresa, debemos tener cuidado en la redacción de los títulos. Estos deben ser cortos (de 5 a 9 palabras si es posible) descriptivos y tienen que llamar la atención del lector. Si es posible, deben incluir listados fácilmente identificables o elementos que despierten la curiosidad del usuario.

Algunos ejemplos: “7 cosas que nadie te ha contado sobre la cría del jamón ibérico”, “5 elementos clave para agilizar la gestión contable de tu empresa”.

  1. Usa de palabras clave

Cuando estamos redactando contenidos en nuestra página web, es importante reforzar nuestras acciones utilizando palabras clave relacionadas con la empresa, con el producto o servicio que vendemos o con nuestra imagen de marca. Bien repartidas a lo largo del texto (más o menos en una proporción 5-7:100) ayudan a Google a categorizar e indexar mejor el contenido, porque tiene elementos que se pueden relacionar fácilmente. No se trata solo de resaltar palabras en negrita en el texto, sino de destacar los elementos clave de nuestro modelo de negocio a lo largo del mismo de manera reiterada.

  1. Utiliza y busca enlaces

El linkbuilding o construcción de enlaces es una técnica SEO que consiste en conseguir que otras páginas web enlacen a nuestra página para conseguir que el buscador Google la considere más relevante y mejore su posición en los resultados de búsqueda. Por ello, es importante incluir no solo enlaces internos que lleven a otros contenidos dentro de nuestra propia página, sino estar indexados y llegar a acuerdos con directorios, empresas y portales de calidad que nos recomienden y que incluyan enlaces a nuestro sitio web.

  1. Asegúrate de ofrecer una versión móvil

Hoy en día es vital tener una página web adaptativa, cuyo diseño se adecúe de manera automática a los distintos dispositivos móviles (lo que en inglés se conoce como responsive web design). Esta filosofía trata de adaptar los contenidos a las distintas resoluciones y tamaños de pantallas existentes, además de optimizar la velocidad de carga y ofrecer una mejor experiencia de navegación al usuario.

Según las últimas estadísticas (diTrendia, 2016), más de la mitad de las visitas mundiales que reciben los grandes buscadores proceden ya del móvil y un 62% del tiempo total pasado por los usuarios en el mundo online ya se realiza desde smartphones y tablets. Además, en España, 6 de cada 10 usuarios de móvil afirma que ya ha utilizado alguna vez su dispositivo para realizar compras, por lo que las empresas no se pueden quedar fuera de esta nueva revolución digital.

Si tu empresa sigue estos sencillos consejos de posicionamiento SEO, seguro que es capaz de mejorar de manera orgánica y con una inversión mínima sus resultados de búsqueda en Google. Además, con la continua mejora de nuestro sitio web estamos aportando contenidos relevantes y de valor para los usuarios, por lo que estamos generando un doble beneficio para nuestra empresa y nuestra marca.

Y recuerda, en palabras de Larry Page, uno de los fundadores del buscador más importante del mundo: “Velocidad y excelencia, dos conceptos centrales para Google”

Referencias:

diTrendia (2016). Informe Mobile en España y en el Mundo 2016, disponible en:  http://www.amic.media/media/files/file_352_1050.pdf

eva

Eva Lahuerta: Profesora Ayudante doctor de Comercialización e Investigación de Mercados del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) de la Universidad de Salamanca.

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Seguir avanzando en el camino

Mi amigo Agustín, un empresario con ya muchos años de experiencia, siempre me lo decía: “Jesús, los profesores universitarios estáis alejados de la realidad empresarial, y eso se nota en la enseñanza que reciben los alumnos”. Ante esta afirmación, el profesor medio niega la mayor. Que si es la empresa la que vive alejada de la universidad, que si los alumnos reciben una buena formación general pero la específica corresponde a la empresa, que si la investigación científica es la base fundamental de la docencia…

Lo cierto es que cuando comencé mi trabajo en la Universidad, como becario de investigación (la palabra lo dice todo) hace más de 20 años, enseguida descubrí que lo fundamental era una buena investigación, que sin Tesis Doctoral no eres nada y que los sexenios (valoración oficial de la actividad investigadora cada 6 años) abren las principales puertas para la promoción del profesor universitario. Gracias principalmente a eso obtuve una plaza de Profesor Titular de Universidad y también tengo ahora la acreditación oficial para Catedrático de Universidad. Objetivo conseguido.

Cuando le contaba todo esto a mi amigo Agustín, que pacientemente siempre me escuchaba, me sonría y me volvía a repetir: “Todo lo que tú quieras, pero los empresarios estamos más solos que la una. No nos ayudáis en nada”.

La verdad es que Agustín sigue siendo amigo porque realmente nos entendemos. Él entiende mi punto de vista y yo entiendo el suyo y tan amigos, nunca mejor dicho. Me recuerda a los ejercicios de escucha activa que frecuentemente realizamos entre los participantes en mis sesiones sobre comunicación y asertividad. Pero he de reconocer que, como el agua del mar al golpear continuamente en la roca, sus comentarios han ido erosionando el terreno.

Buscando a mi alrededor, me he encontrado con compañeros de trabajo que, tras un proceso de maduración, y esto es clave, han llegado a tener las mismas inquietudes que yo. Compañeros de diferentes campos de conocimiento, desperdigados por la Universidad de Salamanca, a los que con frecuencia además les costaba aprovechar complementariedades con otras áreas de trabajo.

Es por ello por lo que nació el IME, bajo un enfoque multidisciplinar, agrupando a campos de Economía, Empresa, Derecho y Psicología, pero cuya base es precisamente la investigación científica, la generación de conocimiento, aunque ya con un claro espíritu de transmisión a la sociedad.

Sin embargo, aún con el IME, mi amigo Agustín me volvió a repetir lo mismo. Parecía no ser suficiente: “Jesús, los programas de formación se encuentran alejados de nuestras necesidades”.  Ciertamente, nuestra labor docente no es la única pero sí la más visible de manera inmediata por nuestra sociedad, y Agustín así lo percibe.

Por esta razón creamos a continuación IME Business School, la Escuela de Negocios de la Universidad de Salamanca. Desde su nacimiento ha ido creciendo a pasos agigantados, como si se encontrara en una adolescencia prematura, hasta llegar a ofrecer actualmente un completo conjunto de programas de formación y entrenamiento adaptados a cualquier momento de la vida profesional y personal de sus participantes. Mediante ellos, cualquier persona, ya sea recién graduada o directivo con amplios años de experiencia, puede refrescar, renovar y potenciar sus conocimientos y habilidades.

He de reconocer que los tiempos han cambiado, y que el entorno es hoy mucho más proclive a estas iniciativas que hace 25 años cuando comencé mi andadura en este mundo académico. O yo al menos lo percibo así, aunque las dificultades, determinadas en buena medida por las inercias de tiempos pasados, siguen siendo muy importantes.

Estas dificultades se presentan en el entorno académico, en el que en ciertos sectores todavía se ve la cercanía de la empresa como una amenaza de privatización de la enseñanza, nada más lejos de la realidad, ya que la prestación de un buen servicio público acercado a las necesidades de la sociedad es precisamente la mejor garantía para la supervivencia de la enseñanza pública. Pero también en el entorno empresarial, en el que en ciertos sectores se percibe que el profesorado universitario es incapaz de atender sus verdaderas necesidades, especialmente en materia de gestión de empresas.

Con IME Business School estamos demostrando que esto es posible. Una Escuela de Negocios totalmente pública y práctica a la vez, que proporciona una formación verdaderamente útil y orientada a la acción y, además, entretenida, logrando potenciar de manera conjunta aptitudes y actitudes y, por qué no, valores y emociones entre sus participantes.

La respuesta tanto de nuestro entorno empresarial como de los candidatos a nuestros programas es cada vez más importante y todos los que participamos en ella, tanto ponentes académicos como empresariales, nos encontramos orgullosos del camino seguido hasta ahora, que hemos logrado construir entre todos desde los primeros senderos iniciales. El gran reto es no sólo avanzar por este camino sino seguir ensanchándolo, una labor que sin duda se presenta apasionante.

Pero, lo que es más importante, mi amigo Agustín no me ha vuelto a hacer ningún comentario, aunque no lo descarto y hasta lo espero, porque es la mejor garantía para seguir avanzando…

foto-ime-galende1-3Jesús Galende: Profesor Titular de Organización de Empresas. Director IME Business School, Director Programa de Desarrollo Directivo y Director Formación Especializada. Instituto Multidisciplinar de Empresa. Universidad de Salamanca

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Mediación en la Empresa Familiar

Como forma de resolver conflictos, la mediación nos ha acompañado a lo largo de los siglos. Kolb, refiriéndose a la tarea de los mediadores, la define como “la segunda profesión más vieja del mundo”, en el sentido de que, en cuanto surgió el primer conflicto, al mismo tiempo aparecieron los primeros mediadores, que aconsejaron el uso de la razón por encima del uso de la fuerza para buscar soluciones.

En España, desde los años setenta del siglo XX, se han ido recurriendo a nuevos sistemas alternativos de resolución de conflictos, que poco a poco han ido ganando protagonismo. Sin duda, un punto clave en el auge de la mediación, ha sido la Ley 5/2012, de 6 de julio, de mediación en asuntos civiles y mercantiles. En su preámbulo, el legislador quiere dejar bien claro que la mediación se ha de deslindar con claridad de la vía judicial o la vía arbitral, ya que la gran diferencia con estos métodos es que la mediación se construye en torno a la figura de un profesional neutral que facilita la resolución del conflicto por las propias partes, siendo éstas siempre las protagonistas del acuerdo.

El principal objetivo que debe tener la mediación es el mantenimiento de las relaciones personales tras finalizar el proceso de mediación. No cabe hablar de “vencedores y vencidos”, se trata de dialogar y negociar con el objetivo de alcanzar un consenso satisfactorio para ambas partes, de manera que se produzca un win-win entre los actores protagonistas.  La posición protagonista que las partes toman en el proceso es la mayor ventaja frente a otras vías de resolución de conflictos, consiguiendo que la solución tomada sea de agrado para todos, a diferencia de si se hubiera acudido a los tribunales.

Abordando la casuística de las empresas familiares, en ellas sabemos que los conflictos que se producen adquieren una peculiaridad especial que convierte a la mediación como el método de resolución de conflictos ideal para solucionar el problema. En estas organizaciones se produce la confluencia de dos mundos antagónicos destinados a entenderse: empresa y familia; la correcta gestión de ambos mundos será la base de su éxito o la causa de su fracaso.

El vínculo emocional existente entre los miembros de la familia empresaria hace que problemas empresariales puedan trasladarse al seno familiar, y viceversa. Puede ser muy perjudicial para la empresa, incluso en ocasiones, una muerte anunciada, acudir a la vía judicial a resolver problemas entre padres e hijos, hermanos o primos. El impacto que produce una sentencia judicial en firme producirá daños emocionales irreparables en la familia que se propagará como el fuego a la empresa. En cambio, la mediación, además de mantener las relaciones entre los miembros de las familias después del proceso, conseguirá incluso que las conexiones entre los familiares se fortalezcan.

Además de lo mencionado anteriormente, otras de las ventajas que la mediación aporta a las empresas familiares (muchas de ellas extrapolables a cualquier tipo de organización) es un menor coste en tiempo, menor desgaste emocional y económico que otros sistemas de resolución de conflictos. Por último, la salvaguarda de la confidencialidad e imagen empresarial que conlleva atajar un problema de una manera rápida e interna con la ayuda de un profesional, hará que terceros no se hagan eco de la controversia o disputa que se pretende arreglar mediante el proceso de mediación. En un mundo empresarial tan competitivo, donde la información fluye cada vez más rápido, es importante mantener la tranquilidad de nuestros stakeholders no sacando a la luz problemas internos, que muchas veces se podrían atajar mediante un proceso comunicativo con el apoyo de un tercero que nos asegure la salvaguardia de la información tratada en el proceso.

A la hora de iniciar un proceso de mediación, normalmente será una de las partes la que le proponga a la otra acudir a este método alternativo de resolución de conflictos. Una vez realizada la tarea ardua de convencer a la contraparte, nos encontramos con uno de los momentos claves de este proceso, encontrar un buen mediador. Para afrontar un problema en una empresa familiar, el mejor mediador con el que se puede contar es un tercero en el que ambas partes confíen por su imparcialidad, sus conocimientos y su actitud ecuánime. La principal función de esta persona será facilitar la comunicación y el acercamiento entre las partes. En el caso de no encontrar dicho perfil o no llegar a un acuerdo entre las partes sobre quién  va a actuar de mediador, podemos acudir a un mediador profesional, que según el artículo 11 de la Ley 5/2012, serán aquellas personas que cuenten con título oficial universitario o de formación profesional superior y hayan realizado formación específica para ejercer la mediación, adquirida mediante la realización de uno o varios cursos impartidos por instituciones acreditadas.

Regular un sistema de resolución de conflictos en la empresa familiar como medida preventiva, es una temática tabú hoy en día para muchas empresas, al igual que preparar una sucesión adecuada en la gestión de la misma. Sin embargo, hay que aprovechar herramientas como el protocolo familiar, para incluir en ellos una cláusula donde acordemos qué vía vamos a utilizar para solucionar los conflictos en la empresa, y en el caso recomendable de optar en primer lugar por la mediación, incluso indicar expresamente a qué órgano o persona vamos a acudir para que actúe de parte mediadora en el conflicto.

En definitiva, ante problemas de carácter familiar que puedan afectar a la empresa, es recomendable usar la vía de la mediación con carácter previo al arbitraje o la vía judicial, ya que nos asegurará una resolución de los conflictos mucho más rápida, barata, efectiva y menos dañina. Además, en caso de que no lleguemos a un acuerdo mediante mediación, no debemos olvidar que aún tendríamos abiertas las otras vías de resolución de conflictos.

ricardo-davilaRicardo Dávila Hidalgo: Dirección de Operaciones en Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) y Profesor Asociado en la Universidad de Salamanca.