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¿FACEBOOK ADS O GOOGLE ADWORDS? ¿ES UNA PLATAFORMA MEJOR QUE OTRA?

No cabe ninguna duda que las redes sociales forman parte de nuestro día a día. Son un gran medio de comunicación a coste cero. Los usuarios de estas plataformas pasan gran parte de su día conectados a ellas bien a través del ordenador o cómo no, de sus smartphones. Es innegable, que de todas las redes sociales actuales, Facebook es el rey. Con 1.860 millones de usuarios activos en diciembre de 2016, se ha convertido en la mayor red social del mundo. En España posee ya 23 millones de usuarios activos y sigue creciendo.

Los usuarios de redes sociales tienen una relación muy especial con las marcas. Según un reciente estudio de IAB Spain (2016) el 81% de los usuarios que sigue a marcas lo hace a través de Facebook. Algunas de sus motivaciones son mantenerse informado, conocer productos y servicios, tener una vinculación con la marca o simplemente obtener beneficio de un concurso o descuento. Incluso un porcentaje menos expresa su motivación de compra.

Otro dato a destacar es su aceptación de publicidad dentro de una plataforma, pensada a priori como un espacio de ocio, relax y relación con amigos o familiares. El 51% de los usuarios considera positivo el hecho de contar con publicidad sus redes sociales y tan solo a un 9% le resulta molesta.

Pero estas cifras sin duda contrastan con los datos de uso de esta red por parte de las empresas. Muchas organizaciones cuentan con una página de empresa en la que cuelgan contenido relacionado con sus productos, marcas o actividades pero son muchas menos aquellas que emplean la herramienta Facebook Ads para realizar campañas publicitarias de pago.

El gigante Google sigue siendo su prioridad a la hora de realizar acciones publicitarias en internet. ¿Quiere decir esto que Google Adwords siempre es la mejor opción? Bajo mi punto de vista, la respuesta es clara, NO.

Google Adwords y Facebook Ads son plataformas completamente diferentes, con usos que a priori parecen similares pero no lo son. La opción más recomendable es, si tu presupuesto te lo permite, que combines ambas.  Si no estás en este punto, aquí te dejamos una serie de aspectos que debes saber para elegir correctamente tu plataforma publicitaria online:

 fb Facebook Ads.

  1. Facebook no es como tal un canal de venta, es un canal de comunicación que te permitirá mejorar el branding y aumentar tus leads.
  2. Tiene una potente herramienta de segmentación de sus usuarios para mejorar la efectividad de tus anuncios.
  3. El presupuesto publicitario necesario para hacer una buena campaña es mucho menor que en Google Adwords.
  4. Es un tipo de publicidad sugerida, no buscada.
  5. Grandes posibilidades de análisis de los resultados de la campaña en tiempo real que pueden ser fácilmente exportados para análisis adicionales.
  6. Cierta flexibilidad en el diseño de anuncios (puedes aportar fotos, descripciones, vídeos, etc).
  7. Gran capacidad para interactuar con los usuarios a través de los anuncios.
  8. Facilidad para compartir los anuncios con otros individuos.
  9. Buenas tasas de retorno del anuncio (CTR altos en anuncios bien diseñados).

adwors Google Adwords.

  1. El rango de productos que se pueden vender en Google es mucho más amplio que en Facebook.
  2. Los anuncios en Google Adwords aparecen porque el propio usuario ya los está buscando. Podríamos decir que el público objetivo se autoselecciona.
  3. El número de usuarios que acceden a Google es mucho mayor y más variado que el de Facebook.
  4. Su herramienta es más potente cuando la campaña se compone de múltiples anuncios.

Ahora que ya te hemos mostrado los aspectos más relevantes de estas dos herramientas publicitarias: ¿quién ha ganado el pulso? ¿con cuál te quedas?

Referencias:

Facebook (2017). Información de la empresa http://es.newsroom.fb.com/company-info/

IAB Spain (2016). Estudio Anual de Redes Sociales http://www.iabspain.net/wp-content/uploads/downloads/2016/04/IAB_EstudioRedesSociales_2016_VCorta.pdf

RebecaRebeca Cordero Gutiérrez: Profesora de Organización de Empresas de la Facultad de Economía y miembro del Insituto Multidisciplinar de Empresa (IME) de la Universidad de Salamanca.

 

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10 consejos para emprender

Hace ya algún tiempo, el periodista Fernando Jáuregui me pidió que redactase los 10 consejos que le daría a un emprendedor con el fin de incluirlos en el libro “1001 consejos para emprender” que se distribuye de forma gratuita en distintos medios (https://www.eoi.es/es/savia/publicaciones/20957/1001-consejos-para-emprender). Qué mejor sitio que este blog para compartirlos:

  1. Fórmate en gestión empresarial. Por muy brillante que sea una idea o un proyecto, su desarrollo y puesta en marcha requerirá una serie de habilidades y capacidades para gestionar recursos humanos y físicos. Algunas de estas capacidades pueden ser innatas, pero la mayoría deben ser adquiridas y la formación puede ser un camino para acelerar esta adquisición. No se trata de ser un directivo experto, pero sí de tener una serie de nociones que te permitan convertir tu proyecto en una empresa.
  2. Planifica. Piensa donde te gustaría estar dentro de dos años y diseña la secuencia de pasos que deberás ir dando en los próximos meses. Eso te permitirá identificar donde tienes que estar dentro de dos meses. Detalla entonces lo que tienes que hacer en las próximas semanas. Sabiendo dónde tienes que llegar la próxima semana, establece entonces lo que debes hacer cada uno de los próximos días. Todos estos planes se pueden cambiar, pero te permitirán no perder el rumbo y acostarte cada día con un plan de acción para el día siguiente.
  3. Identifica las claves de tu proyecto. Debes distinguir lo que es fundamental de lo que es accesorio en tu proyecto de empresa. Para el éxito, debe tener aspectos que lo hacen inimitable, diferente o especial y estos son los que debes cuidar y sobre los que no tienes que perder el control. El tiempo y la capacidad humana son limitados, así que debes priorizar y dedicarlo a los aspectos clave de tu negocio. Ya encontrarás ayuda para el resto de cuestiones.
  4. Crea y utiliza contactos. Muchas cosas no podrás hacerlas sólo y necesitarás ayuda. Es importante tener una red de contactos a los que poder acudir. Muéstrate allá donde puedas. No es necesario revelar las claves de tu proyecto, pero sí enseñar dónde quieres llegar y qué ámbito te mueves. En muchos casos, los contactos vendrán a ti y no tú a ellos. Aunque las propuestas que recibas no te gusten, no te vayas de ningún sitio dando un portazo. Nunca se sabe si habrá que volver.
  5. Se constante. Emprender no es algo que pueda hacerse a ratos o, al menos, es muy difícil. Tampoco se le puede poner horarios. En un contexto tan competitivo con el actual, el emprendedor de éxito vive, come y duerme con su proyecto. Identifica oportunidades y amenazas para su negocio en cualquier actividad cotidiana de su vida, pues siempre lo tiene presente.
  6. Hablar de dinero y ganarlo no es malo. Vivimos muchas veces en un contexto en el que el éxito empresarial se asocia frecuentemente al egoísmo y a la insolidaridad. Hablar de cuánto cuestan las cosas y qué saco yo de esto es impopular, aunque todo el mundo lo piense. Esto en ocasiones convierte al emprendedor en sospechoso. Es importante perder este tipo de prejuicios y pensar que el emprendedor es un generador de riqueza para todos.
  7. Compórtate de forma ética y honesta. El punto anterior debe ir lógicamente unido a este. En las graduaciones me gusta pedirle a mis estudiantes que miren a sus compañeros y a sus familias que les han venido a ver y que, cuando tengan que tomar decisiones empresariales, además de aplicar todas las herramientas y técnicas que le hemos enseñado, apliquen y último filtro y valoren si todas esas personas cercanas se sentirían avergonzados por la decisión que han elegido. Si la respuesta es sí, deben darle otra vuelta al problema. Busca el éxito, pero de una manera que se pueda contar y de la que puedas estar orgulloso/a.
  8. No tengas miedo al fracaso. Piensa que cada fracaso será una línea muy valiosa en tu currículum y uno de los mejores masters que puedes hacer. Eso sí, el mundo no necesita kamikazes. Las ideas deben pasar el filtro de la aceptabilidad (hay demanda potencial), factibilidad (tenemos recursos y capacidades para ponerla en marcha) y vulnerabilidad (podemos asumir las consecuencias de un fracaso).
  9. No pierdas el entusiasmo. El ser humano suele moverse por incentivos, que pueden ser de muchos tipos, no sólo económicos. Cuanto más claro y definido esté ese incentivo, más probable y previsible será la reacción humana. Los incentivos del emprendedor son, sin embargo, muy etéreos y poco garantizados, y las frustraciones más probables. El verdadero motor del emprendedor debe ser su entusiasmo, sus ganas de enseñarle al mundo que es competente, su tenacidad para superar contratiempos, y su capacidad para levantarse cada día más fuerte que el anterior.
  10. Se paciente. Muy pocas cosas se consiguen de un día para otro. Lo que para los que te miran desde fuera puede ser chollo o un golpe de suerte, para el emprendedor no lo es, pues sabe todo el trabajo y esfuerzo que le ha tenido que dedicar y lo que ha tenido que esperar. Emprender no es dar ‘un pelotazo’, es trabajar cada día dando pequeños pasos.

Foto Javier Gonzalez Benito

Javier González Benito: Catedrático de Organización de Empresas. Decano de la Facultad de Economía y Empresa. Miembro del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME).
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¿Compensa a las empresas pagar sueldos altos?

Los salarios bajos son cada vez más frecuentes en las economías occidentales debido –entre otras causas– a la creciente globalización y a la proliferación de los negocios low cost. La generalización de este tipo de salarios supone una gran amenaza para la economía, al afectar negativamente a la renta disponible de los ciudadanos y –por  tanto– a las decisiones de consumo e inversión de particulares y empresas. Igualmente, los bajos salarios ponen en jaque la sostenibilidad de los sistemas públicos de pensiones.

La presión que existe en muchas empresas para reducir los costes salariales se debe a que los ahorros derivados de reducir la plantilla o recortar sueldos son directos y fáciles de medir, mientras que los efectos de estas medidas –por  ejemplo, su impacto negativo sobre la calidad de los productos o servicios ofertados– son indirectos, se manifiestan a medio y largo plazo, y son más difíciles de cuantificar. Además –en muchas compañías– el pago de las nóminas es uno de los principales costes que se han de afrontar, y en muchos casos los trabajadores son vistos más como un gasto que como una fuente de ingresos.

¿Pueden las empresas pagar salarios altos y ofrecer –a la vez– bienes y servicios de calidad a precios bajos?

A principios de enero de 1914, Henry Ford empezó a pagar a sus trabajadores un salario diario de cinco dólares. En esa época, la retribución de los empleados del sector del automóvil oscilaba entre los dos y los cuatro dólares al día.

Esta medida provocó que se formasen largas colas de trabajadores a las puertas de las fábricas de Ford, pues eran muchos los candidatos que deseaban beneficiarse de esta alta retribución.

Tras implantar esta extraordinaria subida salarial, Ford llegaría a declarar que el pago de cinco dólares diarios fue una de las mejores medidas que adoptó su empresa para reducir los costes de producción; una afirmación aparentemente sorprendente. ¿Por qué pagar altos salarios podría suponer una disminución de costes para la empresa?

La respuesta es que el incremento salarial aumentó considerablemente la productividad de los empleados. Según un informe técnico de la época, el elevado salario de Ford consiguió que los trabajadores fuesen “absolutamente dóciles” y que los costes laborales experimentasen importantes reducciones. Tras la subida salarial, el absentismo disminuyó un 75%, aumentó la lealtad de la plantilla hacia la empresa (reduciéndose de forma drástica la salida de trabajadores de la compañía) y mejoró extraordinariamente la productividad laboral. En definitiva, los mayores costes salariales fueron compensados con creces por las consecuencias positivas del incremento retributivo.

Después de que Ford implantase el pago de salarios superiores a los normales del mercado ha habido muchas empresas que han aplicado esta práctica retributiva. En muchos casos, estas compañías han competido en industrias en las que –para ser competitivas– era imprescindible mantener unos bajos costes de producción.

En España, Mercadona representa uno de los ejemplos más destacados del empleo de esta política de retribución. La empresa valenciana es una de las compañías más eficientes de su sector, lo que le permite ser la cadena más barata en productos frescos, al tiempo que se sitúa como el supermercado online más económico, según un estudio de la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) sobre el coste de la cesta de la compra publicado en octubre de 2016.

Desde que se constituyó en 1977, Mercadona ha experimentado un vertiginoso e ininterrumpido crecimiento que la ha convertido en la empresa líder del sector, con una cuota de mercado del 22,9% en 2016, muy distanciada de las cadenas que le siguen –Dia y Carrefour– ambas con una cuota de mercado en España del 8,5% (Kantar Worldpanel, febrero de 2017).

Evolución de los principales indicadores del comportamiento empresarial de Mercadona

2000 2004 2008 2012 2016
Número de supermercados 493 862 1.210 1.411 1.616
Ventas anuales (millones de €) 3.400 8.812 15.440 19.100 21.623
Nº de trabajadores indefinidos (miles) 21,2 49,6 61,5 74 79
Beneficio después de impuestos (millones de €) 52 153 320 508 636
Facturación por empleado (miles de €) 158,8 176,8 250,12 257,8 273,7

Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias anuales de la compañía.

Esta historia de éxito ha provocado que el modelo de negocio de Mercadona haya sido estudiado en las escuelas de negocios más importantes del mundo. Uno de los elementos característicos de Mercadona es la consideración de la plantilla –integrada por algo más de 79.000 personas a finales de 2016– como una de las principales ventajas competitivas de la empresa. Para ello, la compañía aplica el principio de que “para poder recibir, primero hay que dar”. Con esta filosofía, se recompensa el esfuerzo de los trabajadores con un salario  quedurante años– se ha mantenido notablemente por encima de la media del sector. Como contrapartida, también el retorno en productividad de los trabajadores ha continuado incrementándose respecto a la media del sector.

tabla luis vazquez

En el ámbito de su política de recursos humanos, Mercadona complementa el pago de altos salarios con otras prácticas, como el empleo de la retribución variable, la apuesta decidida por la formación de la plantilla y el fomento de la promoción interna.

Respecto a la política de retribución variable –implantada hace más de 15 años– Mercadona comparte con sus trabajadores los beneficios obtenidos. Cada ejercicio se prima a todos los miembros de la plantilla con más de un año de antigüedad cuya implicación haya permitido no solo alcanzar las metas generales de la compañía, sino también cumplir los objetivos personales específicamente pactados para los diferentes puestos de trabajo. Concretamente, en 2016 la compañía repartió 300 millones de euros entre el 98% de sus trabajadores.

Consciente de que el desarrollo profesional y la productividad de la plantilla dependen en gran medida de la formación recibida, Mercadona mantiene un fuerte compromiso en este ámbito, que se inicia con el Plan de Acogida –el primer día de incorporación a la empresa– y se mantiene durante toda la trayectoria profesional de los empleados. Durante 2016 en el marco de su compromiso con la formaciónMercadona destinó a este fin 54 millones de euros.

La empresa también apuesta por la promoción interna de sus trabajadores. Prueba de ello es que todos los directores generales que integran el Comité de Dirección han accedido a sus puestos a través de la promoción interna. Concretamente –en 2016– un total de 484 personas han asumido, gracias a su valía y capacidad, nuevas y mayores responsabilidades dentro de la compañía.

Como consecuencia de las anteriores medidas, la política de personal de Mercadona ha sido ampliamente reconocida. Concretamente –en 2016– la Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha destacado en su estudio El Empleo Atípico en el Mundo la apuesta de Mercadona por el empleo estable y de calidad, así como el esfuerzo que realiza en formación y el reparto de beneficios con los trabajadores. Ese mismo año Mercadona ocupó el primer lugar del ranking de su sector, y está entre las diez primeras de España, en el Estudio Merco Talento. De acuerdo con las conclusiones de este estudio, Mercadona forma parte del conjunto de empresas en las que “se prima la motivación y el reconocimiento, el desarrollo profesional, se mantiene una buena relación con los mandos intermedios y se impulsan medidas de conciliación” con los trabajadores.  Asimismo,  Mercadona ha  ocupado en 2016 el primer puesto de su sector en el ranking de la Encuesta Adecco “Empresas más felices para trabajar”.

Teorías de los salarios de eficiencia

La práctica retributiva consistente en pagar salarios de eficiencia –retribuciones  superiores a las normales en el mercado– ha sido estudiada con detalle por los economistas. Las diferentes teorías sobre esta práctica consideran que una elevada retribución aumenta la productividad de los trabajadores y en consecuencia los beneficios empresariales.

  • La primera de estas teorías sostiene que la empresa podrá contratar a empleados más capacitados y productivos cuando pague sueldos altos, ya que los trabajadores preferirán estar en las compañías que les ofrezcan mejores condiciones laborales. De este modo, cuando una empresa abona sueldos bajos es probable que sus trabajadores más productivos se vayan a otras compañías, quedándose aquélla con los empleados menos capacitados, que poseen menos oportunidades para salir de la empresa. Por el contrario, cuando se paga un salario superior a la media del mercado se puede atraer a los trabajadores más productivos, mejorando así la calidad media de la plantilla y –por tanto– la productividad de la compañía.
  • La segunda teoría sobre los salarios de eficiencia considera que un salario alto mejora el esfuerzo realizado por los trabajadores, por el temor a perder sus empleos si no cumplen con sus obligaciones. Según esta visión, las empresas no pueden controlar perfectamente el esfuerzo laboral de sus empleados, por lo que éstos deciden –en cierta medida– la intensidad con la que trabajan. Así, pueden decidir esforzarse de forma óptima, o rendir menos y correr el riesgo de que se detecte su baja productividad y sean despedidos. Esta última posibilidad es el resultado de lo que los economistas denominan riesgo moral, que es la tendencia de las personas a no comportarse de forma adecuada cuando no se puede vigilar perfectamente su comportamiento. La empresa puede reducir este problema pagando un alto sueldo. De este modo, cuanto mayor sea la retribución, mayor será el coste de ser despedido para el trabajador. En otras palabras, pagando sueldos más altos la empresa induce a un mayor número de trabajadores a esforzarse de forma óptima, aumentando así su productividad.
  • La tercera teoría considera que un alto salario reduce la rotación laboral en las empresas, lo que disminuye los costes de selección y formación de los nuevos trabajadores. De este modo, cuanto más pague una empresa a sus empleados, mayores serán los incentivos de los trabajadores para permanecer en la compañía. Por tanto, el pago de salarios de eficiencia será una práctica especialmente relevante para aquellas empresas en las que la productividad del empleado dependa en gran medida de la formación proporcionada por la compañía. La reducción de la rotación laboral también permite a la empresa beneficiarse de la mayor parte de las inversiones dedicadas a formar a su personal, debido a que una amplia mayoría de los trabajadores formados no abandonarán la compañía.

Aunque estas tres teorías son diferentes, comparten una conclusión común: dado que una empresa puede ser más productiva si paga salarios elevados a sus trabajadores, puede resultar rentable mantener un nivel retributivo superior a la media del mercado. Han sido muchas empresas las que se han beneficiado de esta práctica retributiva desde que Ford la implantase hace más de 100 años.

Foto Luis Vázquez Suárez - IMELuis Vázquez Suárez: Profesor Titular de Universidad en Organización de Empresas. Director del Máster Universitario en Investigación en Administración y Economía de la Empresa. Miembro del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME).

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5 Consejos infalibles para aumentar la visibilidad de tu negocio online

En el mundo actual, la presencia digital es clave en una empresa para maximizar sus posibilidades de negocio. Dadas las escasas barreras de entrada, cualquier negocio desde una micro pyme hasta una gran empresa puede (y debe) tener presencia online.

Pero una cosa es la presencia, y otra la supervivencia. La competencia online es feroz y despiadada, y solo aquellas empresas o marcas que realmente destacan son capaces de generar la suficiente notoriedad que garantice la rentabilidad de su inversión online.

Existen una serie de técnicas infalibles para garantizar el posicionamiento adecuado de nuestra empresa o marca en el mundo digital. Un buen posicionamiento garantiza estar en los primeros puestos en los resultados de búsqueda del todopoderoso Google. Dado que esta compañía controla más del 90% de las búsquedas en Europa (ver gráfico adjunto), es necesario seguir las reglas de su juego si se quiere destacar en el turbulento y competitivo entorno virtual.

gráfico

Algunas de esas acciones son orgánicas, ya que tratan de optimizar un sitio web para incrementar el conocimiento de dicha web en el entorno digital y para que el contenido se propague rápidamente entre los usuarios. Estas técnicas se conocen como SEO (search engine optimization) y tratan de maximizar las posibilidades de indexación en Google para mejorar el posicionamiento gratuito de nuestra página web. También existen acciones de pago conocidas como SEM (search engine marketing) que consisten, entre otros, en colocar anuncios a través de la plataforma Google AdWords para asegurar que nuestra empresa ocupa los primeros puestos en los resultados de búsqueda.

Aunque pueda parecer complejo, existen una serie de trucos y herramientas SEO sencillos para mejorar de manera sustancial nuestro posicionamiento y contribuir, de una manera orgánica, a que nuestra página web esté mejor indexada, se encuentren más fácilmente, y ofrezca contenidos de valor a los usuarios:

  1. Cuida las imágenes de tu web

Una página web debe ser visual, pero no por ello debemos descuidar el formato o el tamaño de las imágenes. El peso de las imágenes es clave, puesto que pueden llegar a ralentizar de manera importante la velocidad de carga del sitio web, lo que penaliza nuestro posicionamiento. Al igual que el tamaño, es fundamental guardar las imágenes en un formato específico (palabras clave separadas por guiones), ya que los robots de Google solo reconocen texto.

El nombre debe ser corto y descriptivo y debe aportar beneficios a la búsqueda. Por ejemplo, en vez de guardar una imagen como “foto.jpg”, “foto1.jpg” o “img154365.jpg” deberíamos siempre escribir títulos tipo “graduación-alumnos-IME-salamanca.jpg” o “seminario-MBA-IME.jpg”. De esta manera, estamos dando valiosas pistas a Google y tenemos más posibilidades no solo de aparecer en los resultados de búsqueda de texto, sino también en los de imágenes.

  1. Cuida los títulos de los post

Cada vez que añadimos nuevo contenido a nuestra página web (ya sea una noticia, un vídeo, un post en nuestro blog…) estamos actualizando la información existente. Esto indica a Google que una página es relevante, puesto que se renueva con frecuencia. Si queremos además que el cliente acceda a menudo para conocer las últimas novedades de nuestra empresa, debemos tener cuidado en la redacción de los títulos. Estos deben ser cortos (de 5 a 9 palabras si es posible) descriptivos y tienen que llamar la atención del lector. Si es posible, deben incluir listados fácilmente identificables o elementos que despierten la curiosidad del usuario.

Algunos ejemplos: “7 cosas que nadie te ha contado sobre la cría del jamón ibérico”, “5 elementos clave para agilizar la gestión contable de tu empresa”.

  1. Usa de palabras clave

Cuando estamos redactando contenidos en nuestra página web, es importante reforzar nuestras acciones utilizando palabras clave relacionadas con la empresa, con el producto o servicio que vendemos o con nuestra imagen de marca. Bien repartidas a lo largo del texto (más o menos en una proporción 5-7:100) ayudan a Google a categorizar e indexar mejor el contenido, porque tiene elementos que se pueden relacionar fácilmente. No se trata solo de resaltar palabras en negrita en el texto, sino de destacar los elementos clave de nuestro modelo de negocio a lo largo del mismo de manera reiterada.

  1. Utiliza y busca enlaces

El linkbuilding o construcción de enlaces es una técnica SEO que consiste en conseguir que otras páginas web enlacen a nuestra página para conseguir que el buscador Google la considere más relevante y mejore su posición en los resultados de búsqueda. Por ello, es importante incluir no solo enlaces internos que lleven a otros contenidos dentro de nuestra propia página, sino estar indexados y llegar a acuerdos con directorios, empresas y portales de calidad que nos recomienden y que incluyan enlaces a nuestro sitio web.

  1. Asegúrate de ofrecer una versión móvil

Hoy en día es vital tener una página web adaptativa, cuyo diseño se adecúe de manera automática a los distintos dispositivos móviles (lo que en inglés se conoce como responsive web design). Esta filosofía trata de adaptar los contenidos a las distintas resoluciones y tamaños de pantallas existentes, además de optimizar la velocidad de carga y ofrecer una mejor experiencia de navegación al usuario.

Según las últimas estadísticas (diTrendia, 2016), más de la mitad de las visitas mundiales que reciben los grandes buscadores proceden ya del móvil y un 62% del tiempo total pasado por los usuarios en el mundo online ya se realiza desde smartphones y tablets. Además, en España, 6 de cada 10 usuarios de móvil afirma que ya ha utilizado alguna vez su dispositivo para realizar compras, por lo que las empresas no se pueden quedar fuera de esta nueva revolución digital.

Si tu empresa sigue estos sencillos consejos de posicionamiento SEO, seguro que es capaz de mejorar de manera orgánica y con una inversión mínima sus resultados de búsqueda en Google. Además, con la continua mejora de nuestro sitio web estamos aportando contenidos relevantes y de valor para los usuarios, por lo que estamos generando un doble beneficio para nuestra empresa y nuestra marca.

Y recuerda, en palabras de Larry Page, uno de los fundadores del buscador más importante del mundo: “Velocidad y excelencia, dos conceptos centrales para Google”

Referencias:

diTrendia (2016). Informe Mobile en España y en el Mundo 2016, disponible en:  http://www.amic.media/media/files/file_352_1050.pdf

eva

Eva Lahuerta: Profesora Ayudante doctor de Comercialización e Investigación de Mercados del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) de la Universidad de Salamanca.

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Seguir avanzando en el camino

Mi amigo Agustín, un empresario con ya muchos años de experiencia, siempre me lo decía: “Jesús, los profesores universitarios estáis alejados de la realidad empresarial, y eso se nota en la enseñanza que reciben los alumnos”. Ante esta afirmación, el profesor medio niega la mayor. Que si es la empresa la que vive alejada de la universidad, que si los alumnos reciben una buena formación general pero la específica corresponde a la empresa, que si la investigación científica es la base fundamental de la docencia…

Lo cierto es que cuando comencé mi trabajo en la Universidad, como becario de investigación (la palabra lo dice todo) hace más de 20 años, enseguida descubrí que lo fundamental era una buena investigación, que sin Tesis Doctoral no eres nada y que los sexenios (valoración oficial de la actividad investigadora cada 6 años) abren las principales puertas para la promoción del profesor universitario. Gracias principalmente a eso obtuve una plaza de Profesor Titular de Universidad y también tengo ahora la acreditación oficial para Catedrático de Universidad. Objetivo conseguido.

Cuando le contaba todo esto a mi amigo Agustín, que pacientemente siempre me escuchaba, me sonría y me volvía a repetir: “Todo lo que tú quieras, pero los empresarios estamos más solos que la una. No nos ayudáis en nada”.

La verdad es que Agustín sigue siendo amigo porque realmente nos entendemos. Él entiende mi punto de vista y yo entiendo el suyo y tan amigos, nunca mejor dicho. Me recuerda a los ejercicios de escucha activa que frecuentemente realizamos entre los participantes en mis sesiones sobre comunicación y asertividad. Pero he de reconocer que, como el agua del mar al golpear continuamente en la roca, sus comentarios han ido erosionando el terreno.

Buscando a mi alrededor, me he encontrado con compañeros de trabajo que, tras un proceso de maduración, y esto es clave, han llegado a tener las mismas inquietudes que yo. Compañeros de diferentes campos de conocimiento, desperdigados por la Universidad de Salamanca, a los que con frecuencia además les costaba aprovechar complementariedades con otras áreas de trabajo.

Es por ello por lo que nació el IME, bajo un enfoque multidisciplinar, agrupando a campos de Economía, Empresa, Derecho y Psicología, pero cuya base es precisamente la investigación científica, la generación de conocimiento, aunque ya con un claro espíritu de transmisión a la sociedad.

Sin embargo, aún con el IME, mi amigo Agustín me volvió a repetir lo mismo. Parecía no ser suficiente: “Jesús, los programas de formación se encuentran alejados de nuestras necesidades”.  Ciertamente, nuestra labor docente no es la única pero sí la más visible de manera inmediata por nuestra sociedad, y Agustín así lo percibe.

Por esta razón creamos a continuación IME Business School, la Escuela de Negocios de la Universidad de Salamanca. Desde su nacimiento ha ido creciendo a pasos agigantados, como si se encontrara en una adolescencia prematura, hasta llegar a ofrecer actualmente un completo conjunto de programas de formación y entrenamiento adaptados a cualquier momento de la vida profesional y personal de sus participantes. Mediante ellos, cualquier persona, ya sea recién graduada o directivo con amplios años de experiencia, puede refrescar, renovar y potenciar sus conocimientos y habilidades.

He de reconocer que los tiempos han cambiado, y que el entorno es hoy mucho más proclive a estas iniciativas que hace 25 años cuando comencé mi andadura en este mundo académico. O yo al menos lo percibo así, aunque las dificultades, determinadas en buena medida por las inercias de tiempos pasados, siguen siendo muy importantes.

Estas dificultades se presentan en el entorno académico, en el que en ciertos sectores todavía se ve la cercanía de la empresa como una amenaza de privatización de la enseñanza, nada más lejos de la realidad, ya que la prestación de un buen servicio público acercado a las necesidades de la sociedad es precisamente la mejor garantía para la supervivencia de la enseñanza pública. Pero también en el entorno empresarial, en el que en ciertos sectores se percibe que el profesorado universitario es incapaz de atender sus verdaderas necesidades, especialmente en materia de gestión de empresas.

Con IME Business School estamos demostrando que esto es posible. Una Escuela de Negocios totalmente pública y práctica a la vez, que proporciona una formación verdaderamente útil y orientada a la acción y, además, entretenida, logrando potenciar de manera conjunta aptitudes y actitudes y, por qué no, valores y emociones entre sus participantes.

La respuesta tanto de nuestro entorno empresarial como de los candidatos a nuestros programas es cada vez más importante y todos los que participamos en ella, tanto ponentes académicos como empresariales, nos encontramos orgullosos del camino seguido hasta ahora, que hemos logrado construir entre todos desde los primeros senderos iniciales. El gran reto es no sólo avanzar por este camino sino seguir ensanchándolo, una labor que sin duda se presenta apasionante.

Pero, lo que es más importante, mi amigo Agustín no me ha vuelto a hacer ningún comentario, aunque no lo descarto y hasta lo espero, porque es la mejor garantía para seguir avanzando…

foto-ime-galende1-3Jesús Galende: Profesor Titular de Organización de Empresas. Director IME Business School, Director Programa de Desarrollo Directivo y Director Formación Especializada. Instituto Multidisciplinar de Empresa. Universidad de Salamanca

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Mediación en la Empresa Familiar

Como forma de resolver conflictos, la mediación nos ha acompañado a lo largo de los siglos. Kolb, refiriéndose a la tarea de los mediadores, la define como “la segunda profesión más vieja del mundo”, en el sentido de que, en cuanto surgió el primer conflicto, al mismo tiempo aparecieron los primeros mediadores, que aconsejaron el uso de la razón por encima del uso de la fuerza para buscar soluciones.

En España, desde los años setenta del siglo XX, se han ido recurriendo a nuevos sistemas alternativos de resolución de conflictos, que poco a poco han ido ganando protagonismo. Sin duda, un punto clave en el auge de la mediación, ha sido la Ley 5/2012, de 6 de julio, de mediación en asuntos civiles y mercantiles. En su preámbulo, el legislador quiere dejar bien claro que la mediación se ha de deslindar con claridad de la vía judicial o la vía arbitral, ya que la gran diferencia con estos métodos es que la mediación se construye en torno a la figura de un profesional neutral que facilita la resolución del conflicto por las propias partes, siendo éstas siempre las protagonistas del acuerdo.

El principal objetivo que debe tener la mediación es el mantenimiento de las relaciones personales tras finalizar el proceso de mediación. No cabe hablar de “vencedores y vencidos”, se trata de dialogar y negociar con el objetivo de alcanzar un consenso satisfactorio para ambas partes, de manera que se produzca un win-win entre los actores protagonistas.  La posición protagonista que las partes toman en el proceso es la mayor ventaja frente a otras vías de resolución de conflictos, consiguiendo que la solución tomada sea de agrado para todos, a diferencia de si se hubiera acudido a los tribunales.

Abordando la casuística de las empresas familiares, en ellas sabemos que los conflictos que se producen adquieren una peculiaridad especial que convierte a la mediación como el método de resolución de conflictos ideal para solucionar el problema. En estas organizaciones se produce la confluencia de dos mundos antagónicos destinados a entenderse: empresa y familia; la correcta gestión de ambos mundos será la base de su éxito o la causa de su fracaso.

El vínculo emocional existente entre los miembros de la familia empresaria hace que problemas empresariales puedan trasladarse al seno familiar, y viceversa. Puede ser muy perjudicial para la empresa, incluso en ocasiones, una muerte anunciada, acudir a la vía judicial a resolver problemas entre padres e hijos, hermanos o primos. El impacto que produce una sentencia judicial en firme producirá daños emocionales irreparables en la familia que se propagará como el fuego a la empresa. En cambio, la mediación, además de mantener las relaciones entre los miembros de las familias después del proceso, conseguirá incluso que las conexiones entre los familiares se fortalezcan.

Además de lo mencionado anteriormente, otras de las ventajas que la mediación aporta a las empresas familiares (muchas de ellas extrapolables a cualquier tipo de organización) es un menor coste en tiempo, menor desgaste emocional y económico que otros sistemas de resolución de conflictos. Por último, la salvaguarda de la confidencialidad e imagen empresarial que conlleva atajar un problema de una manera rápida e interna con la ayuda de un profesional, hará que terceros no se hagan eco de la controversia o disputa que se pretende arreglar mediante el proceso de mediación. En un mundo empresarial tan competitivo, donde la información fluye cada vez más rápido, es importante mantener la tranquilidad de nuestros stakeholders no sacando a la luz problemas internos, que muchas veces se podrían atajar mediante un proceso comunicativo con el apoyo de un tercero que nos asegure la salvaguardia de la información tratada en el proceso.

A la hora de iniciar un proceso de mediación, normalmente será una de las partes la que le proponga a la otra acudir a este método alternativo de resolución de conflictos. Una vez realizada la tarea ardua de convencer a la contraparte, nos encontramos con uno de los momentos claves de este proceso, encontrar un buen mediador. Para afrontar un problema en una empresa familiar, el mejor mediador con el que se puede contar es un tercero en el que ambas partes confíen por su imparcialidad, sus conocimientos y su actitud ecuánime. La principal función de esta persona será facilitar la comunicación y el acercamiento entre las partes. En el caso de no encontrar dicho perfil o no llegar a un acuerdo entre las partes sobre quién  va a actuar de mediador, podemos acudir a un mediador profesional, que según el artículo 11 de la Ley 5/2012, serán aquellas personas que cuenten con título oficial universitario o de formación profesional superior y hayan realizado formación específica para ejercer la mediación, adquirida mediante la realización de uno o varios cursos impartidos por instituciones acreditadas.

Regular un sistema de resolución de conflictos en la empresa familiar como medida preventiva, es una temática tabú hoy en día para muchas empresas, al igual que preparar una sucesión adecuada en la gestión de la misma. Sin embargo, hay que aprovechar herramientas como el protocolo familiar, para incluir en ellos una cláusula donde acordemos qué vía vamos a utilizar para solucionar los conflictos en la empresa, y en el caso recomendable de optar en primer lugar por la mediación, incluso indicar expresamente a qué órgano o persona vamos a acudir para que actúe de parte mediadora en el conflicto.

En definitiva, ante problemas de carácter familiar que puedan afectar a la empresa, es recomendable usar la vía de la mediación con carácter previo al arbitraje o la vía judicial, ya que nos asegurará una resolución de los conflictos mucho más rápida, barata, efectiva y menos dañina. Además, en caso de que no lleguemos a un acuerdo mediante mediación, no debemos olvidar que aún tendríamos abiertas las otras vías de resolución de conflictos.

ricardo-davilaRicardo Dávila Hidalgo: Dirección de Operaciones en Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) y Profesor Asociado en la Universidad de Salamanca.

 

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¿Crisis económica o crisis en la gestión talento humano?

Herramientas, competencias y soluciones.

A raíz de la reciente crisis económica de 2007, algunos nos preguntamos si realmente ha sido “sólo” una crisis económica. Creemos que uno de los principales agentes económicos como es la empresa, ha sufrido una grave crisis de valores arrastradas por deficiencias en la gestión de las personas que las componen.

Esta forma de cuestionarse la gestión de los recursos humanos es lo que me lleva a plantear qué herramientas tenemos para gestionar a las personas para que sean más productivas no sólo en el corto plazo, sino que esta gestión redunde en procesos de cambio y, por lo tanto, en mayores resultados de innovación, lo que está ligado a la idea de mayor productividad a largo plazo y por lo tanto una ventaja competitiva sostenible.

En esta línea, y siguiendo las dimensiones del capital humano que señalaron Gratton y Ghoshal en 2003 (conocimientos, motivación y relaciones), los gerentes de empresas deben desarrollar y gestionar estas dimensiones en sus empleados sin atender a convencionalismos clásicos y sacando la parte menos visible y más novedosa de los recursos humanos de su organización. Para ello, considero que los conocimientos tácitos, la motivación intrínseca y las relaciones informales de los empleados pueden desempeñar un papel fundamental en el desarrollo de la creatividad e innovación empresarial y, por lo tanto, en el desarrollo de la ventaja competitiva sostenible.

El desarrollo de estas partes tan internas del capital humano, no es posible si los gerentes-directivos no están perfectamente capacitados y formados para gestionar y hacer aflorar la parte más tácita del conocimiento, la motivación más intrínseca o el aprovechamiento de la red de contacto informal de sus empleados.

¿Qué herramientas tenemos para capacitar a los Directores-Gerentes de Empresas para que hagan aflorar este talento interno de sus empleados?

IME Business School, la escuela de negocios de la Universidad de Salamanca, cuenta con un amplio abanico de MBAs, entre los que destaco el Programa de Desarrollo Directivo (PDD). Este programa pone, de forma exclusiva, a disposición de directivos y gerentes de empresas, las herramientas claves para el desarrollo de competencias y habilidades transversales que les ayudaran a liderar y gestionar de una forma más eficiente los principales recursos de su empresa, entre los que señalo el recurso humano, además de ser un programa que ayuda a los directivos a dirigir y gestionar otras áreas estratégicas de la empresa.

El programa está orientado a directivos, empresarios y profesionales con amplia experiencia en puestos de responsabilidad directiva dentro de todo tipo de empresas. El proceso de aprendizaje en el que incurrirán los directivos será inminentemente práctico, siguiendo herramientas como la metodología del caso, el desarrollo de dinámicas grupales o sesiones de networking, las cuales nos darán las claves para el desarrollo de las capacidades de los empleados enmarcadas en cada una de las dimensiones de los recursos humanos de la empresa anteriormente señaladas.

Pero, ¿qué competencias transversales se pueden obtener para el desarrollo de cada dimensión del capital humano?

Si analizamos a la empresa como un conjunto de personas integradas que mediante una adecuada gestión por parte del directivo puede lograr un buen resultado final, podemos encontrar la analogía con la siguiente imagen.

La foto corresponde a la final de la EUROCOPA celebrada en 2012 en Polonia y Ucrania, donde nuestra selección resulto ser la ganadora de la competición. Justamente he elegido esta imagen por estar de la más absoluta actualidad y, lo más importante, por el resultado final que lograron los componentes del equipo, fueron GANADORES del campeonato. Para ello los integrantes del equipo debieron desarrollar unas competencias y habilidades previas que mediante su perfecta adecuación y gestión por parte de su entrenador, les permitieron alzarse con la deseada “VICTORIA”.

El entrenador, al igual que el directivo en la empresa, debe ser capaz de sacar, gestionar o aflorar el talento natural. Para ello señalaré tres importantes competencias para el desarrollo de cada dimensión de los recursos humanos de tu empresa.

  1. La importancia de la experiencia para el desarrollo del conocimiento tácito.

    ¿Por qué algunas personas con menos conocimientos explícitos (técnicos) llegan más alto y más rápido a puestos de responsabilidad en las empresas que otras?
    Las empresas hoy en día deben tener en sus filas trabajadores que posean un alto valor diferencial. Entre otros muchos factores, este factor diferencial vendrá de la mano de las experiencias o vivencias pasadas de los empleados, las cuales introducidas en su propio proceso de aprendizaje, les permitirán encontrar soluciones novedosas y difíciles de encontrar en el mercado.

    “Un valor diferencial en tus conocimientos, será lo que te lleve a soluciones novedosas”

  2. La importancia de la competencia emocional para el desarrollo de la motivación intrínseca.

    ¿Por qué algunas personas con menos motivación extrínseca (remuneración, incentivos económicos…) son capaces de obtener de una forma más rápida y eficaz sus objetivos?
    Las empresas hoy en día deben tener en sus filas trabajadores que posean un alto grado de capacidad emocional. Ésta será la encargada de dirigir, cuidar y liderar sus pensamientos hacia la meta establecida.

    “Una actitud mental positiva, será tu guía en el camino hacia el éxito”

  3. La importancia de las habilidades sociales para el desarrollo de las relaciones informales.

    ¿Por qué algunas personas que tienen menos acceso a la red de contactos de la empresa son capaces de obtener de una forma más rápida y eficaz la información?
    Las empresas hoy en día deben tener en sus filas trabajadores que posean un alto grado de capacidad social. Esta será la encargada de generar empatía, dominar la asertividad, promover la comunicación y el desarrollo de interrelaciones tanto formales como informales, siendo las relaciones informales (lazos fuertes) las generadoras de la información más fiable dentro de la organización.

    “Las habilidades sociales pueden desarrollar lazos de relación fuertes que te garantizará una información más fiable”

Siendo tan importante como estamos viendo hoy en día la gestión de los recursos humanos en tu empresa, tienes a tu disposición las herramientas perfectas dentro de la Escuela de Negocios de la Universidad de Salamanca, para hacer aflorar y ejercitar las competencias del talento humano de tu empresa.

Si estás dispuesto a guiar a los miembros de tu empresa hacia la “victoria”, ¿A qué esperas?

lucia

Lucía Muñoz Pascual: Profesora Asociada de Organización de Empresas y Miembro del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) de la Universidad de Salamanca.

 

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Merchandising y Ambientación, claves para el éxito empresarial

A pesar de que cada vez compramos más por internet, -recientes estudios de la consultora Nielsen hablan de que en 2015 casi 3 de cada 4 españoles ha realizado alguna compra a través de la red durante el último año-, hay sectores más proclives y otros que se resisten a la compra online. Por ejemplo, las compras más realizadas por internet son las referidas a los alojamientos vacacionales, billetes de transporte o servicios de telefonía. En cambio, no se suelen contratar ciertos servicios como los de un despacho de abogados o ciertos productos financieros. En este segundo grupo de productos que nos resistimos a comprar online, cabe destacar los productos alimenticios, pues aunque este mismo mes el gran gigante virtual Amazon haya comenzado su andadura en la venta de alimentos en España, la distribución de la alimentación en nuestro país vía comercio electrónico a día de hoy sólo representa un 2,3% del gasto en alimentación según la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC).

Este dato pone de manifiesto que, a pesar de la importancia que tiene para una empresa estar presente en la red -pues cierto es que, aunque no se contraten ciertos servicios o compren ciertos productos, es utilizada de forma masiva para buscar información acerca de ellos y sus alternativas-, cada sector tiene unas peculiaridades que la empresa debe conocer en profundidad para tratar de adaptarse a las preferencias y hábitos de sus consumidores.

Por ejemplo, en el sector de la distribución de productos alimenticios, los hipermercados y supermercados no fomentan la compra online, ya que conocen que para ellos puede llegar a ser mucho más rentable el cliente que visita el establecimiento donde es expuesto a infinidad de estímulos que incentivan la compra. De hecho, recientes estudios académicos llegan a la conclusión de que, a causa de la influencia de estos estímulos comerciales, entre un 50% y un 70% de las compras que realiza un consumidor en el establecimiento son compras no planificadas, es decir, decididas en el momento de la compra. Por este motivo, los minoristas están más incentivados a estudiar cómo atraer al cliente a su establecimiento que a desarrollar una buena plataforma de compra online y fomentar su uso. Prueba de esto es que el crecimiento de la inversión en la animación del punto de venta y de las técnicas de merchandising sea casi tres veces superior que el crecimiento de la inversión en comunicación vía internet según el estudio anual sobre inversión publicitaria en España de Infoadex.

Esto mismo les sucede a otros minoristas, como los grandes categorykillers del sector de electrónica e informática que, siendo conscientes de las virtudes de atraer a su establecimiento al consumidor, lanzan promociones muy suculentas en las que su margen comercial es próximo a cero. Esta estrategia sólo se entiende teniendo en cuenta que cuando el comprador visita el establecimiento –que es lo más complicado de conseguir-, se le incentiva a comprar otros productos complementarios en los que el margen comercial es bastante elevado. ¿Quién no ha ido a comprar un ordenador portátil en oferta y se ha llevado a casa un maletín para transportarlo que estaba expuesto justo al lado del portátil, un pequeño ratón situado en una cabecera de góndola al inicio del pasillo o un pendrive de gran capacidad situado en la línea de cajas?

Estas técnicas de merchandising que están diseñadas para resaltar el producto en el interior del establecimiento y estimular su compra, pueden llegar a ser muy eficaces y rentables. Se basan en aumentar la percepción del producto para recordar una necesidad olvidada, despertar una necesidad desconocida o fomentar la compra por impulso. Evidentemente, el merchandising no tiene la misma efectividad sobre todas las categorías de productos o marcas –suele funcionar mejor en los productos más hedónicos como el chocolate o los snacks y en las marcas más reconocidas-, ni tan si quiera surte el mismo efecto en todo tipo de consumidor –suele funcionar mejor en los más impulsivos. Pero ante todo, estas técnicas de merchandising pueden ser una de las técnicas estrellas utilizadas por los minoristas de distribución por su eficiencia, ya que no sólo son eficaces al aumentar las ventas de los productos, sino que también suponen un coste mucho menor que el de otras herramientas clásicas como las promociones (que conllevan una disminución del margen comercial) o como la publicidad en medios masivos de comunicación (que suponen un gasto muy elevado por inserción publicitaria).

No obstante, estas técnicas utilizadas en el interior del establecimiento aumentan su efectividad a medida que los compradores pasan más tiempo en él. Dicho de otra forma, el minorista no sólo debe presentar los productos de forma especial, sino que debe tratar de ofrecer al comprador un establecimiento agradable para aumentar sus beneficios. Estudios recientes indican que la satisfacción del consumidor en establecimientos de libre servicio puede depender en mayor medida del ambiente o atmósfera del establecimiento que de otras cuestiones como la amplitud de surtido, la proximidad al hogar, la atención del cliente o el horario de apertura.

Por tanto, sea cual sea el sector en el que opera una empresa, la clave del éxito empresarial es conocer a su cliente para poder adaptarse a ellos buscando el merchandising de su sector, es decir, la herramienta altamente eficaz y eficiente que les permite aumentar sus beneficios optimizando sus recursos. Sin olvidar, que tan importante es saber que el merchandising puede ser muy rentable, como que la empresa sea capaz de crear el ambiente idóneo para maximizar sus resultados.

alvaroÁlvaro Garrido Morgado: Profesor Ayudante Doctor del Dpto. de Administración y Economía de la Empresa. Investigador del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME). Universidad de Salamanca.

 

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Secretos para gestionar la empresa

Recuerdo perfectamente mi primer trabajo “en serio”. Corrían los últimos días de 1992 cuando, después de un laborioso proceso de selección, me llamaron para que me incorporara el día 2 de Enero de 1993 a trabajar en el Banco Popular Español. Se trataba de una pequeña sucursal bancaria en un pueblo de Asturias. Me incorporé con gran ilusión, con mi flamante título universitario de Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales. Recuerdo que, de los cuatro miembros de la sucursal, solíamos comer juntos el director, un compañero y yo, ya que por supuesto la jornada se prorrogaba por las tardes. Enseguida entablamos una relación muy cordial, también con el interventor, que era el único que vivía en el pueblo y que comía en su casa. Hablábamos, de manera cordial, de todo.

En una de esas conversaciones descubrí cuál era el título universitario de mi compañero de sucursal: Licenciado en Geografía e Historia. Por supuesto, mi primera reacción fue de asombro, ya que además ese compañero era digno de mi admiración por cómo se desenvolvía en el trabajo diario de la sucursal… ¿Cómo era posible que un licenciado en una rama que nada tiene que ver con la empresa desempeñara tan bien su trabajo dentro de ella? Poco a poco pude ir descubriendo cuáles eran las razones.

Sin ninguna duda la formación técnica es importante. De hecho, el poseer el ahora denominado Grado en Administración y Dirección de Empresas o alguna otra titulación universitaria relacionada con la empresa es, de partida, de gran ayuda. También para completar esta formación técnica resulta muy interesante, hoy en día casi imprescindible, participar en un Programa de Postgrado ofrecido por alguna prestigiosa Escuela de Negocios. Las alternativas son muy variadas, tanto para recién graduados (nivel junior) como para participantes con más experiencia (nivel senior). Se trata de programas que también son muy asequibles como complemento para cualquier graduado universitario en cualquier titulación, que puede llegar a adquirir la técnica necesaria para gestionar una organización.

Sin embargo, para trabajar y aportar de verdad en la empresa, hace falta mucho más que esta mera formación técnica. Podríamos decir que se trata de una condición necesaria pero no suficiente. Frente a estas cualidades de tipo “hard”, hacen falta unas cualidades de tipo “soft”, también denominadas “skills”, totalmente necesarias para poder desenvolvernos en nuestra vida profesional y lograr la mejor aportación posible, en primer lugar de uno mismo, y a continuación también de todos los que nos rodean.

Como su denominación anglosajona indica, se trata de unas habilidades que podríamos apellidar como directivas, ya que son totalmente necesarias para poner en valor su trabajo. Sin embargo, no sólo las debe dominar el directivo, y con ello el empresario, sino también el ingeniero, el abogado, el médico, el farmacéutico, el químico, el biólogo, el científico, el periodista, el músico, el pintor… Se trata de todo tipo de profesiones, por lo que podríamos hablar quizás mejor de habilidades profesionales. Y podemos ir más allá, ya que no sólo sirven para manejar mejor la vida profesional, sino también en la relación con los amigos, con la pareja, con los hijos, al comprar una casa, o un coche, al buscar trabajo, para ligar… Es decir, en muchos aspectos de nuestra vida particular, por lo que podríamos hablar incluso de habilidades personales.

Se trata de unas habilidades y competencias de tipo más humano, relacionadas con nuestra capacidad para motivarnos y motivar también a los demás, para comunicarnos tanto a nivel interpersonal como en una presentación en público, para liderar de manera eficaz a los que nos rodean, para saber gestionar y trabajar en equipo, para tomar decisiones, para gestionar los continuos conflictos y convertirlos en oportunidades, para llevar a cabo una negociación, para promover la creatividad y gestionar el cambio… y mucho más.

Todas estas habilidades se encuentran realmente muy interrelacionadas. De hecho, se ejercen todas juntas, de manera simultánea, y es el conjunto de ellas lo que da fuerza al directivo, al empresario, al profesional y a la persona. Se trata de una cuestión no ya de aptitud sino de actitud ante el trabajo y ante la propia vida, comunes a todos los triunfadores en nuestra sociedad actual, cuya principal característica no tanto sus conocimientos, sino sus competencias y habilidades, que es lo que permite la verdadera puesta en valor de esos conocimientos.

Los conocimientos pueden ser aprendidos. La pregunta que nos solemos hacer es: ¿Se pueden aprender las habilidades? Se encuentra extendida la creencia de que esto nos viene dado de fábrica, que estamos como predestinados desde nuestro nacimiento por el espermatozoide que ganó la carrera y que, claro, yo soy así y no puedo cambiar. Nada más erróneo. La buena noticia es que sí se puede cambiar y mejorar, si es que realmente queremos. Y ése es el verdadero principio. En primer lugar, nuestro propio autoconocimiento. A continuación, la generación de autoconfianza y nuestra propia motivación para cambiar. Y, por supuesto, la ejecución de acciones específicas para ello.

Uno de los grandes riesgos es la transversalidad de esas habilidades ya que, al ser comunes a todos los directivos, profesionales y personas, con frecuencia quedan relegadas a un segundo plano. Unos por otros, no son tenidas en cuenta. Y así ha sido de manera tradicional en nuestros estudios universitarios. Por fortuna, esto ha ido cambiando, especialmente a nivel de postgrado. Así es también en todos los programas de IME Business School, la Escuela de Negocios de la Universidad de Salamanca, en los que el desarrollo de habilidades alcanza una especial relevancia. El participante en estos programas tiene la oportunidad de conocer herramientas e instrumentos efectivos para la mejora de sus habilidades, saber cómo manejarlas, estimularle y provocarle para que lo haga y efectuar su entrenamiento tanto dentro como fuera del aula. La evolución experimentada es evidente y muy satisfactoria.

Las habilidades son, además, la base para generar y mantener los valores personales, y con ellos los de toda la empresa, y también para aprovechar adecuadamente toda la parte emocional que tiene cualquier actividad humana. Tal y como nos marcan los tiempos actuales, una adecuada gestión de valores y, con ellos, de nuestras emociones, más allá de lo que nos dicta nuestra limitada racionalidad, es el fundamento para un buen funcionamiento de la empresa. Visto en perspectiva, éste era el secreto de mi antiguo compañero licenciado en Geografía e Historia del que tanto aprendí en aquella pequeña sucursal bancaria asturiana del Banco Popular.

foto-ime-galende1-3Jesús Galende: Profesor Titular de Organización de Empresas. Director IME Business School, Director Programa de Desarrollo Directivo y Director Formación Especializada. Instituto Multidisciplinar de Empresa. Universidad de Salamanca

 

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¿SELECCIONAMOS EL TIPO DE ALOJAMIENTO EN FUNCIÓN DE LA MOTIVACIÓN DEL VIAJE?

Resulta una cuestión de interés detectar si, para un turista, diferencias en sus motivaciones turísticas influyen de alguna manera en la elección del tipo de establecimiento.

Para identificar estas diferencias nos hemos basado, para un periodo determinado, en dos muestras extremas: una de usuarios que solo se han alojado en vivienda turística y otra de usuarios que solo se han alojado en hotel.

El estudio se realizó entre el 21 y el 29 de julio de 2015 en colaboración con la empresa HomeAway y se centró en el ciudadano residente en España que había pernoctado entre junio 2013 y junio 2015 al menos una vez en una vivienda o en un hotel para pasar sus vacaciones o tiempo de ocio. De los 2.359 encuestados, 320 manifestaron haber contratado en el periodo considerado al menos una vivienda turística (pero no hotel) y, por otro lado, 556 se alojaron al menos en un hotel (pero no en vivienda turística), el resto había estado tanto en hotel como en vivienda turística. El error muestral para la muestra de 320 individuos fue del +/- 5,48% y el de la muestra de 556 individuos del +/-4,16% [1].

Para ambas muestras, el motivo más perseguido a la hora de elegir destino y establecimiento vacacional es “Descansar, escapar de  la rutina y del estrés” y los menos buscados son: “Practicar el esquí u otros deportes”, “Ir de compras”, “Recibir tratamientos de salud y belleza”, “Visitar a familiares y amigos” (tablas 1 y 2).

Sin embargo, se detectan diferencias estadísticamente significativas al comparar las puntuaciones entre los alojados en vivienda turística y en hotel. En particular, destacan valores más altos para los alojados en vivienda turística, frente al hotel, respecto a las siguientes motivaciones:

  • Actividades culturales, musicales, deportivas,
  • Conocer nueva gente y relacionarme con sus actividades,
  • Disfrutar de la naturaleza o campo,
  • Divertirme, vivir experiencias excitantes,
  • Ir a la playa
  • Practicar el esquí u otros deportes
  • Recibir tratamientos de salud y belleza
  • Visitar a familiares y amigos

Además, para los alojados en hoteles de 4* y 5*, frente a los alojados en hoteles de menor categoría, es más importante la motivación “Recibir tratamientos de salud y belleza”. Sin embargo, para los alojados en los hoteles de menor categoría (hotel de 1* a 3*), es más importante la motivación “Conocer nuevos lugares o ciudades”.

Por último, en cuanto al tipo de vivienda turística, solo se detectó una diferencia estadísticamente significativa: apartamento y bungalow están más asociados a “Ir a la playa” que “otros tipos de vivienda turística” (distintos de apartamentos, bungalow, chalets y villas).

Tabla 1. Motivos para el viaje (vivienda turística)

Tipo vivienda de uso turístico
Apartamento Bungalow Chalet Villa Otro Total
Actividades culturales, musicales, deportivas 2,99 2,66 2,72 2,67 2,67 2,87
Conocer nueva gente y relacionarme con sus actividades 2,99 2,91 3,10 2,57 2,48 2,94
Conocer nuevos lugares o ciudades 3,79 3,44 3,56 3,71 3,95 3,72
Conocer patrimonio histórico 3,47 3,09 3,02 3,29 3,33 3,34
Descansar, escapar de la rutina y del estrés 4,18 4,38 4,18 4,29 4,19 4,21
Disfrutar de la gastronomía y enoturismo 3,50 3,53 3,52 3,33 3,43 3,49
Disfrutar de la naturaleza o campo 3,51 3,75 3,62 3,81 3,81 3,59
Divertirme, vivir experiencias excitantes 3,74 3,53 3,68 3,48 3,33 3,67
Ir a la playa 3,72 3,59 3,16 2,86 2,19 3,46
Ir de Compras 2,66 2,72 2,54 2,62 1,86 2,59
Practicar el esquí u otros deportes 2,26 2,47 2,50 1,95 1,86 2,27
Recibir tratamientos de salud y belleza 2,28 2,41 2,42 2,05 1,57 2,25
Visitar a familiares y amigos 2,74 2,44 2,58 2,52 3,00 2,69

Nota: El encuestado valoró los motivos vacacionales en una escala de 1 a 5, siendo “1” poco importante y “5” muy importante.

Tabla 2. Motivos para el viaje (hotel)

Categoría del hotel
Hotel 1* a 3* Hotel 4*-5* Total
Actividades culturales, musicales, deportivas 2,74 2,64 2,68
Conocer nueva gente y relacionarme con sus actividades 2,67 2,60 2,63
Conocer nuevos lugares o ciudades 4,00 3,72 3,85
Conocer patrimonio histórico 3,46 3,40 3,43
Descansar, escapar de la rutina y del estrés 4,20 4,21 4,21
Disfrutar de la gastronomía y enoturismo 3,37 3,43 3,40
Disfrutar de la naturaleza o campo 3,15 3,00 3,07
Divertirme, vivir experiencias excitantes 3,49 3,44 3,46
Ir a la playa 3,07 2,96 3,01
Ir de Compras 2,39 2,48 2,44
Practicar el esquí u otros deportes 1,69 1,84 1,77
Recibir tratamientos de salud y belleza 1,89 2,24 2,08
Visitar a familiares y amigos 2,35 2,28 2,31

Nota: El encuestado valoró los motivos vacacionales en una escala de 1 a 5, siendo “1” poco
importante y “5” muy importante.

Si agrupáramos los motivos vacacionales de acuerdo a la coincidencia en las valoraciones de los alojados en viviendas turísticas y hoteles utilizando el análisis factorial de Componentes Principales (rotación VARIMAX), vemos que las agrupaciones resultantes son muy parecidas en ambos tipos de alojamiento (tablas 3 y 4). La interpretación que cabe dar a los tres grupos de motivaciones resultantes podría ser la siguiente:

  1. Motivaciones de actividad (turismo de actividad). Relacionadas con una actividad que motiva el viaje, bien sea la práctica de un deporte, tratamientos de salud, acudir a acontecimientos musicales o culturales, ir de compras, visitar familiares y amigos, y conocer nueva gente.
  1. Motivaciones culturales (turismo cultural). Tienen que ver con el interés por conocer nuevos lugares o ciudades; conocer patrimonio histórico; disfrutar de la gastronomía y el enoturismo; y/o disfrutar de la naturaleza o el campo.
  2. Motivaciones de tranquilidad (tranquilidad). Búsqueda de tranquilidad: “Descansar, escapar de la rutina y del estrés” y/o “Ir a la playa”.

Un par de excepciones cabe apuntar a esta coincidencia: “Disfrutar de la naturaleza y del campo” tiene un significado cultural en el caso de la vivienda turística y, sin embargo para el hotel, no tiene un encaje claro en un único grupo de motivaciones, por lo que se excluye de la clasificación. De forma similar, “Descansar, escapar de la rutina y del estrés” para el hotel se asocia al factor tranquilidad, sin embargo, para el caso de la vivienda turística no tiene un encaje claro en un único grupo. Finalmente, “Divertirme, vivir experiencias excitantes” es una motivación que no encaja bien en ninguno de los tres grupos, ni en vivienda turística ni en hotel.

Tabla 3. Análisis factorial de los motivos vacacionales en vivienda turística

Turismo de actividad Turismo cultural Tranquilidad
Recibir tratamientos de salud y belleza Conocer nuevos lugares o ciudades Ir a la playa
Practicar el esquí u otros deportes Conocer patrimonio histórico
Ir de Compras Disfrutar de la gastronomía y enoturismo
Visitar a familiares y amigos Disfrutar de la naturaleza o campo
Actividades culturales, musicales, deportivas
Conocer nueva gente y relacionarme con sus actividades

Tabla 4. Análisis factorial de los motivos vacacionales en hotel

Turismo de actividad Turismo cultural Tranquilidad
Recibir tratamientos de salud y belleza Conocer nuevos lugares o ciudades Ir a la playa
Practicar el esquí u otros deportes Conocer patrimonio histórico Descansar, escapar de la rutina y del estrés
Ir de compras

Visitar a familiares y amigos

Disfrutar de la gastronomía y enoturismo
Actividades culturales, musicales, deportivas
Conocer nueva gente y relacionarme con sus actividades

Estos son por tanto los tres tipos de beneficios buscados en sus vacaciones por los alojados en viviendas turísticas y hoteles, por lo que las ofertas y mensajes a trasladar por parte de los operadores turísticos deberían orientarse a ser reconocidos en alguno de ellos, de forma que puedan captar el público que más se identifique con dicho beneficio principal buscado.

[1] El muestreo se realizó sobre una muestra inicial de 15.840 individuos de 18 a 65 años de edad, pertenecientes al panel de Sondea, seleccionados de forma intencional y proporcional a las cuotas de la población española según INE (“Avance del Padrón”, a 1 de enero de 2014; y “Encuesta de ocupación en alojamientos turísticos”, publicada en 2015) en función del sexo, grupo de edad, CC.AA de residencia y CC.AA. de destino. Del total de los 15.840 participantes de la muestra a los que se les envió por e-mail la invitación para rellenar el cuestionario, se recogieron 2.402 encuestas, de las que fueron consideradas válidas 2.359, lo que supuso una tasa de respuesta del 14,9%.

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Rosa M. Hernández Maestro: Profesora Contratada Doctora en el área de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Salamanca
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Pablo Antonio Muñoz Gallego: Catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Salamanca.