Muchas empresas familiares fracasan por no poder abordar con éxito el proceso de sucesión. Hace unos días que la Cátedra de Empresa Familiar del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) organizó la jornada “Reflexiones para facilitar el proceso de sucesión”. La jornada estaba diseñada para conseguir objetivos tales como: entender la necesidad de planificar el proceso de sucesión, conocer la preparación que debe recibir el predecesor para iniciar el proceso de sucesión, aprender a identificar al sucesor de acuerdo con la estrategia de la empresa y aprender a establecer mecanismos para la resolución de conflictos asociados al proceso de sucesión.

En la jornada se abordaron problemas como la falta de planificación y comunicación en la empresa en todo lo relativo a la sucesión, que es sin duda una de las causas más graves, ya que la sucesión es un proceso, luego si no se planifica con la suficiente antelación, es poco probable que salga bien. Hay familias que prefieren no hablar de este proceso, lo cual genera un desconcierto en los miembros de la familia, que en muchas ocasiones transmiten a los empleados. Esto además genera comportamientos poco adecuados de aquellos que tienen expectativas de ser sucesores en la empresa.

Además, en muchas empresas el empresario decide de manera unilateral quién le va a suceder y cómo se va a realizar. Independientemente de quien sea el sucesor se trata de procesos de sucesión sin fecha, de tal suerte que sólo hay sucesión nominal, pero no real. En estos procesos, si el sucesor es un profesional ajeno a la familia se acaba marchando por no poder realizar su trabajo, pues en realidad el sucedido sigue ejerciendo sus funciones y poderes. Mientras que, si el sucesor es un miembro de la familia, se suele desarrollar una convivencia entre las dos generaciones frustrante para el sucedido, que ve como no puede ejercer su cargo por la continua interferencia del sucedido.

Para evitar estos problemas, lo ideal es determinar con un apoyo externo un proceso de sucesión, donde estén perfectamente delimitadas una serie de etapas y las fechas en las que cada una de esas etapas se va a recorrer. Además, se debe dejar nombrada una comisión a la que tanto el sucedido (que deja el liderazgo de la empresa) como el sucesor (que toma el liderazgo) puedan recurrir cuando entienda que la otra parte no está cumpliendo con el proceso. Sin duda, sin la supervisión de un tercero cada una de las partes tendera a realizar lo que le parece más conveniente sin tener en cuenta a la otra parte. Este comportamiento, tan natural como frecuente, va erosionado la relación entre ambas partes sin que nadie se dé cuenta y nada se pueda hacer. De hecho, en muchos casos es difícil actuar pues se llega demasiado tarde.

En la Jornada realizada el pasado 15 de octubre, primero se hizo una dinámica de grupo para que los 50 participantes pudieran coger confianza. A continuación, se les dividió en grupos de 6 personas a los sucedidos y a los sucesores, donde se empezó a abordar el problema de la sucesión. Posteriormente se trabajó con dos grupos separados por generaciones, el de los posibles sucesores y el de los sucedidos. Toda esta interacción es muy importante para que puedan comprobar que los problemas, vistos por algunos como “rarezas de su familia”, no son tales, sino que son el resultado de tener que enfrentarse sin herramientas a una situación de conflicto generacional que se agudiza en las empresas familiares. A continuación, se les juntó para darles un decálogo de convivencia, y luego se les vuelve a separar para darle unos consejos finales.

Cuando se inicia el proceso, en muchas empresas se empieza a pensar en el posible sucesor, en lugar de pensar que necesita la empresa. Por ello, si se quiere realizar correctamente la sucesión, el primer paso sería desarrollar el plan estratégico de la empresa. Es precisamente este plan el que servirá para determinar el perfil de los posibles sucesores de la empresa. Este paso simplifica notablemente el proceso, ya que estamos reduciendo los posibles candidatos y conflictos entre ellos.

A continuación, se procedería a la evaluación de los candidatos internos, es decir aquellos que tienen una relación con la familia o con la empresa. Obviamente, la familia siempre suele dar prioridad a los candidatos de la familia, pero si es posible también se deben evaluar los candidatos de la empresa no familiares. La ventaja es que esta práctica supone un acicate para ellos, incluso aunque no sean elegidos, pues saben que han tenido la oportunidad. También incentiva la preparación de los candidatos familiares, pues son conscientes de que tienen competencia. Por ello, en esta fase es muy importante realizar unas pruebas de evaluación objetivas, que induzcan a los candidatos a percibir que se les ha considerado y se ha elegido al mejor para la empresa, y en resumen para todos, lo cual facilitará mucho el proceso de liderazgo del candidato seleccionado.

Si ninguno de los candidatos internos cumple el perfil requerido para el sucesor, será conveniente hacer una búsqueda externa, a que la empresa empiece una andadura sin una adecuada dirección. Si en toda empresa las personas juegan un papel especial, el líder es mucho más importante que sea el adecuado para implementar la estrategia.

A veces resulta complejo encontrar candidatos externos, pero más complicado es que sobreviva la empresa sin una dirección adecuada. Hoy en día, en Selección IME contamos con recursos, como nuestras amplias bases de datos, que nos hacen posible buscar candidatos externos incluso con unos requerimientos muy específicos de conocimiento de un determinado sector.

Una alternativa a considerar es la preparación de los candidatos, pero hay que empezar haciéndolo con tiempo, pues un directivo se hace, pero requiere tiempo. Para ello se deben dar al menos dos circunstancias, una es la formación adecuada, para ello el IME cuenta con un máster especializado que iniciará en un par de meses su novena edición, el MBA en Dirección de Empresas Familiares. Conocido por su excelencia en la formación de sucesores para empresas familiares, ha contribuido a facilitar el proceso de sucesión de numerosas empresas familiares. Además, se debe tener en cuenta que también es posible formar a externos para que sean buenos candidatos a sucesores en el futuro. En este caso, lo único que se requiere es planificar con algo más de tiempo el proceso de sucesión y si no hay ningún candidato interno se puede buscar un externo que tras un proceso de formación sea un candidato adecuado. En este caso es muy importante evitar el sobreajuste que se produce en el perfil y expectativas de los candidatos que van al proceso de selección con una empresa concreta. Para ello, desde el IME realizamos a los candidatos varias pruebas generales antes de que éstos conozcan a la empresa a la que pueden optar.

La elección de un externo como sucesor, desde mi punto de vista, tiene valoraciones positivas, como cambiar la visión que tiene la familia, que por un miedo al cambio ven la sucesión como un problema y se busca a alguien parecido al anterior para que el problema sea el mínimo posible. Sin embargo, nos olvidamos que a los entrenadores de futbol los cambian antes de jubilarse y a los directivos de empresa también, por lo que la sucesión se debe ver como una oportunidad, de manera que se aproveche el proceso para que sea un revulsivo para la empresa.

Por último, y como consejo familiar a todas las empresas familiares, les invito a que hablen del tema y lo traten con la suficiente antelación. En la jornada tuvimos personas de diferentes provincias limítrofes y mi consejo fue que al volver aprovecharan todo el camino para hablar sobre lo que han vivido en la jornada. En mi opinión, los problemas de las empresas familiares se complican muchas veces por falta de un dialogo en el que ambas partes hablan de igual a igual, sin sometimiento a la autoridad de una de las partes. Este diálogo en muchas ocasiones evita la necesidad de una ayuda externa.

Julio Pindado García; Director de la Cátedra de Empresa Familiar  de la Universidad de Salamanca y del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME)