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BECA: International Network for Family Enterprise Consulting (INFEC)

El Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) ofrece CUATRO becas del 50% de la matrícula (excluida tasa de preinscripción) para la realización del MBA en Dirección de Empresas Familiares.

El IME está creando una Red Internacional de Consultoría en Empresa Familiar, denominada International Network for Family Enterprise Consulting (INFEC), cuyo objetivo primordial es facilitar a los asociados la consecución de clientela, el apoyo constante y la transferencia de conocimiento y experiencias, así como, la participación conjunta en aquellos proyectos que se requiera.
Para facilitar la incorporación a la INFEC, el IME concederá estas tres becas de ayuda de matrícula con el objetivo de apoyar a los candidatos a entrar en INFEC con la formación necesaria.

Puedes ver las bases de esta oportunidad aquí.

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Bernabé Campal ofrece una beca-contrato para personas licenciadas o graduadas en VETERINARIA.

Bernabé Campal ofrece una beca-contrato del 100% de la matrícula (excluida tasa de preinscripción) para la realización de alguno de nuestros programas: Máster en Dirección de Empresas (MBA), Global MBA, MBA en Dirección de Empresas Agroalimentarias, Executive MBA o del Executive en Gestión de Empresas Agroalimentarias en IME Business School de la Universidad de Salamanca.

Bernabé Campal desea incorporar en su plantilla a un veterinario. Se requiere titulación de Grado o Licenciatura en veterinaria y conocimientos en nutrición animal.

Puedes ver las bases de esta oportunidad aquí.

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Global Exchange sigue confiando en IME Business School, con nuevas becas-contrato

Global Exchange ofrece una beca-contrato del 100% de la matrícula (excluida tasa de preinscripción) para la realización de alguno de nuestros programas: Máster en Dirección de Empresas (MBA), Máster en Dirección de Empresas Familiares (MBA DEF), Global MBA o Executive MBA en IME Business School de la Universidad de Salamanca.

El plan estratégico del Global Exchange, está centrado en continuar el crecimiento y optimizar los actuales niveles de penetración, productividad y control.
Dado el proceso de expansión internacional necesitan varias personas a las cuales se les ofrece un Plan de Desarrollo Profesional individual e internacional.

Puedes ver las bases de esta oportunidad aquí.

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La importancia de una buena planificación a la hora de realizar la sucesión en la empresa familiar

Muchas empresas familiares fracasan por no poder abordar con éxito el proceso de sucesión. Hace unos días que la Cátedra de Empresa Familiar del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) organizó la jornada “Reflexiones para facilitar el proceso de sucesión”. La jornada estaba diseñada para conseguir objetivos tales como: entender la necesidad de planificar el proceso de sucesión, conocer la preparación que debe recibir el predecesor para iniciar el proceso de sucesión, aprender a identificar al sucesor de acuerdo con la estrategia de la empresa y aprender a establecer mecanismos para la resolución de conflictos asociados al proceso de sucesión.

En la jornada se abordaron problemas como la falta de planificación y comunicación en la empresa en todo lo relativo a la sucesión, que es sin duda una de las causas más graves, ya que la sucesión es un proceso, luego si no se planifica con la suficiente antelación, es poco probable que salga bien. Hay familias que prefieren no hablar de este proceso, lo cual genera un desconcierto en los miembros de la familia, que en muchas ocasiones transmiten a los empleados. Esto además genera comportamientos poco adecuados de aquellos que tienen expectativas de ser sucesores en la empresa.

Además, en muchas empresas el empresario decide de manera unilateral quién le va a suceder y cómo se va a realizar. Independientemente de quien sea el sucesor se trata de procesos de sucesión sin fecha, de tal suerte que sólo hay sucesión nominal, pero no real. En estos procesos, si el sucesor es un profesional ajeno a la familia se acaba marchando por no poder realizar su trabajo, pues en realidad el sucedido sigue ejerciendo sus funciones y poderes. Mientras que, si el sucesor es un miembro de la familia, se suele desarrollar una convivencia entre las dos generaciones frustrante para el sucedido, que ve como no puede ejercer su cargo por la continua interferencia del sucedido.

Para evitar estos problemas, lo ideal es determinar con un apoyo externo un proceso de sucesión, donde estén perfectamente delimitadas una serie de etapas y las fechas en las que cada una de esas etapas se va a recorrer. Además, se debe dejar nombrada una comisión a la que tanto el sucedido (que deja el liderazgo de la empresa) como el sucesor (que toma el liderazgo) puedan recurrir cuando entienda que la otra parte no está cumpliendo con el proceso. Sin duda, sin la supervisión de un tercero cada una de las partes tendera a realizar lo que le parece más conveniente sin tener en cuenta a la otra parte. Este comportamiento, tan natural como frecuente, va erosionado la relación entre ambas partes sin que nadie se dé cuenta y nada se pueda hacer. De hecho, en muchos casos es difícil actuar pues se llega demasiado tarde.

En la Jornada realizada el pasado 15 de octubre, primero se hizo una dinámica de grupo para que los 50 participantes pudieran coger confianza. A continuación, se les dividió en grupos de 6 personas a los sucedidos y a los sucesores, donde se empezó a abordar el problema de la sucesión. Posteriormente se trabajó con dos grupos separados por generaciones, el de los posibles sucesores y el de los sucedidos. Toda esta interacción es muy importante para que puedan comprobar que los problemas, vistos por algunos como “rarezas de su familia”, no son tales, sino que son el resultado de tener que enfrentarse sin herramientas a una situación de conflicto generacional que se agudiza en las empresas familiares. A continuación, se les juntó para darles un decálogo de convivencia, y luego se les vuelve a separar para darle unos consejos finales.

Cuando se inicia el proceso, en muchas empresas se empieza a pensar en el posible sucesor, en lugar de pensar que necesita la empresa. Por ello, si se quiere realizar correctamente la sucesión, el primer paso sería desarrollar el plan estratégico de la empresa. Es precisamente este plan el que servirá para determinar el perfil de los posibles sucesores de la empresa. Este paso simplifica notablemente el proceso, ya que estamos reduciendo los posibles candidatos y conflictos entre ellos.

A continuación, se procedería a la evaluación de los candidatos internos, es decir aquellos que tienen una relación con la familia o con la empresa. Obviamente, la familia siempre suele dar prioridad a los candidatos de la familia, pero si es posible también se deben evaluar los candidatos de la empresa no familiares. La ventaja es que esta práctica supone un acicate para ellos, incluso aunque no sean elegidos, pues saben que han tenido la oportunidad. También incentiva la preparación de los candidatos familiares, pues son conscientes de que tienen competencia. Por ello, en esta fase es muy importante realizar unas pruebas de evaluación objetivas, que induzcan a los candidatos a percibir que se les ha considerado y se ha elegido al mejor para la empresa, y en resumen para todos, lo cual facilitará mucho el proceso de liderazgo del candidato seleccionado.

Si ninguno de los candidatos internos cumple el perfil requerido para el sucesor, será conveniente hacer una búsqueda externa, a que la empresa empiece una andadura sin una adecuada dirección. Si en toda empresa las personas juegan un papel especial, el líder es mucho más importante que sea el adecuado para implementar la estrategia.

A veces resulta complejo encontrar candidatos externos, pero más complicado es que sobreviva la empresa sin una dirección adecuada. Hoy en día, en Selección IME contamos con recursos, como nuestras amplias bases de datos, que nos hacen posible buscar candidatos externos incluso con unos requerimientos muy específicos de conocimiento de un determinado sector.

Una alternativa a considerar es la preparación de los candidatos, pero hay que empezar haciéndolo con tiempo, pues un directivo se hace, pero requiere tiempo. Para ello se deben dar al menos dos circunstancias, una es la formación adecuada, para ello el IME cuenta con un máster especializado que iniciará en un par de meses su novena edición, el MBA en Dirección de Empresas Familiares. Conocido por su excelencia en la formación de sucesores para empresas familiares, ha contribuido a facilitar el proceso de sucesión de numerosas empresas familiares. Además, se debe tener en cuenta que también es posible formar a externos para que sean buenos candidatos a sucesores en el futuro. En este caso, lo único que se requiere es planificar con algo más de tiempo el proceso de sucesión y si no hay ningún candidato interno se puede buscar un externo que tras un proceso de formación sea un candidato adecuado. En este caso es muy importante evitar el sobreajuste que se produce en el perfil y expectativas de los candidatos que van al proceso de selección con una empresa concreta. Para ello, desde el IME realizamos a los candidatos varias pruebas generales antes de que éstos conozcan a la empresa a la que pueden optar.

La elección de un externo como sucesor, desde mi punto de vista, tiene valoraciones positivas, como cambiar la visión que tiene la familia, que por un miedo al cambio ven la sucesión como un problema y se busca a alguien parecido al anterior para que el problema sea el mínimo posible. Sin embargo, nos olvidamos que a los entrenadores de futbol los cambian antes de jubilarse y a los directivos de empresa también, por lo que la sucesión se debe ver como una oportunidad, de manera que se aproveche el proceso para que sea un revulsivo para la empresa.

Por último, y como consejo familiar a todas las empresas familiares, les invito a que hablen del tema y lo traten con la suficiente antelación. En la jornada tuvimos personas de diferentes provincias limítrofes y mi consejo fue que al volver aprovecharan todo el camino para hablar sobre lo que han vivido en la jornada. En mi opinión, los problemas de las empresas familiares se complican muchas veces por falta de un dialogo en el que ambas partes hablan de igual a igual, sin sometimiento a la autoridad de una de las partes. Este diálogo en muchas ocasiones evita la necesidad de una ayuda externa.

imagen-7d2_2780-julio-pindado-del-institu-18773798_xoptimizadax-kepe-u20394622963795g-575x323norte-castillaJulio Pindado García; Director de la Cátedra de Empresa Familiar  de la Universidad de Salamanca y del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME)

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Bernabé Campal ofrece una beca-contrato para su Departamento Logístico

Bernabé Campal ofrece una beca-contrato del 100% de la matrícula (excluida tasa de preinscripción) para la realización de alguno de nuestros programas: Máster en Dirección de Empresas (MBA), Global MBA, MBA en Dirección de Empresas Agroalimentarias, Executive MBA o del Executive en Gestión de Empresas Agroalimentarias, Programa Integral de Gestión Empresarial en IME Business School de la Universidad de Salamanca.

Bernabé Campal desea incorporar en su plantilla a un comercial, para que se incorpore dentro del Departamento Logístico de sus oficinas en Huerta (Salamanca). Se requiere titulación relacionada con el mundo empresarial (PYMES, ADE, Economía) y tener una elevada capacidad de aprendizaje, aparte de dotes comerciales.

Puedes ver las bases de esta oportunidad aquí.

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NUEVAS TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA DE TRANSFORMACION DE CEREALES INNOVAR, CONTINUAR

En el mes de junio del año 1994 el autor del presente escrito publicaba en la revista Control y Calidad, que editaba el centro tecnológico INZAMAC, un artículo titulado: “El consumo de pan a nivel nacional y la importancia de las industrias harineras zamoranas en el sector”.

En el citado artículo se exponía que: el grave descenso en el consumo de pan (k/hab/año) producido en nuestro país a partir de los años 70 (desde 82 k/hab/año en el año 1976 a 49 k/hab/año en el año 1992, hace que sea de vital importancia replantearse la situación para tratar de dar al mercado los productos que realmente solicita.

También se ponía de manifiesto que el destino final de la harina en la década de los 90 del pasado siglo había variado ostensiblemente en detrimento de la harina utilizada en panadería con respecto a los datos de 1970.

En el año 1993 de las 2.625.000 Toneladas de harina total fabricada, un 74 % se dedicó a la panadería experimentando un descenso de un 4 % sobre el año 1970. Este 4 % lo habría ganado la harina de fuerza y otras harinas especiales utilizadas en bollería y fabricación de pan de molde.

En aquellos momentos lo expuesto implicaba que se había pasado de un consumo de harina de fuerza de 315.000 Toneladas a 420.000 Toneladas y con tendencia a seguir incrementándose en el tiempo.

El descenso en el consumo de pan ha llevado como efecto principal una menor molturación (-13,9%) con el consiguiente descenso en el número de fábricas (26.7 % a nivel nacional y 33,0 % en Castilla y León) con una destrucción de empleo en los últimos dos años de un 32 %.

Zamora fue históricamente una de las provincias de Castilla y León e incluso de España con mayor capacidad de fabricación de Harina.

Se resaltaba entonces que Zamora molturaba el 3,4 % del trigo molturado a nivel nacional y un 15,2 % del trigo  molturado en Castilla y León.

Lo anteriormente expuesto se veía reflejado en las tablas que se exponen a continuación:

Tabla 1 Aurelio

Prácticamente aquí terminaba el artículo publicado en 1994.

Como consecuencia de lo expuesto, en la década de los años 90 del pasado siglo varios industriales harineros de Zamora se unieron y, después de un tiempo de reflexión, decidieron sacar al mercado la “Harina Tradicional Zamorana”.

A la fecha esta Harina la comercializa la “Asociación Harina Tradicional Zamorana” y de forma reciente han sacado al mercado un producto sin gluten.

La Harina Tradicional Zamorana es una “Marca de Garantía”.

La Marca de Garantía “certifica que el producto cumple unos requisitos comunes” en lo que se refiere a calidad, composición, origen geográfico, condiciones técnicas y modo de elaboración. Todo ello dentro del procedimiento que establece un Reglamento de Uso y bajo los controles de las propias fábricas, laboratorios externos y una Entidad Certificadora.

El Reglamento de Uso fue aprobado por la Dirección General de Industrias Agrarias de la Consejería de Agricultura de la Junta de Castilla y León. El Instituto Tecnológico Agrario de Castilla y León, ITACyL, supervisa la Marca de Garantía.

La titularidad de la Marca corresponde a la “Asociación Harina Tradicional Zamorana”.

La Zona de elaboración y envasado tiene lugar en la provincia de Zamora, dentro de la Comunidad Autónoma de Castilla y León, siendo esta además la zona geográfica de donde proceden las harinas tipo utilizadas en la realización de las mezclas.

En la Marca de Garantía figuran inscritas cinco Empresas de la Provincia de Zamora y que mezclan sus harinas, incluida una que es molida en un molino de piedra, recuperado para este proyecto, que es la que aporta un claro matiz diferenciador: sabor y aroma similar al de hace décadas, influyendo en la textura del pan y consiguiendo una miga más consistente y sabrosa. Además, facilita el trabajo al panadero, ya que se trata de una mezcla de harinas, que es lo que tradicionalmente viene haciendo, ahorrándose aditivos y evitando problemas durante la panificación.

EL SECTOR HARINERO EN LA ACTUALIDAD

Analizados en el año 2017 los datos que nos ofrece AFHSE (Asociación de Fabricantes de Harinas y Sémolas de España) podemos afirmar que el consumo de pan en España ha descendido durante 2015 un 2,5 por ciento respecto al año anterior. Así los hogares españoles destinan a la compra de pan el 5,64 por ciento de su gasto en alimentación y bebidas, lo que representa un gasto medio por persona y año de 84,78 euros y un total de 35,15 kilos por persona, según los datos del último informe sobre consumo publicado por del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente.

La industria de transformación de trigo en harina y sémola engloba a un total de 128 fábricas, según los datos recopilados a 31 de diciembre de 2013. Las fábricas de harina activas ascienden a 120, mientras que las industrias semoleras cuentan con ocho instalaciones.

El sector está integrado casi en su totalidad por pequeñas y medianas empresas de carácter familiar en segunda, tercera y hasta cuarta generación. Estas industrias son, en gran medida, el fruto del esfuerzo personal de un promotor y han logrado mantener su naturaleza de empresa familiar durante décadas.

El grado de diversificación en otras actividades económicas es reducido, así como las integraciones verticales con el sector primario y con la industria alimentaria de segunda transformación.

El número de fábricas de harina que se encontraba molturando a 31 de diciembre de 2012 asciende a 127. El número de industrias se ha venido reduciendo considerablemente a lo largo de las últimas décadas, especialmente, a raíz del plan de reestructuración del sector que en 1973 supuso la salida incentivada de 1.000 industrias.

La evolución más reciente muestra que el número de industrias harineras en España ha seguido en progresiva disminución; si bien el ritmo se ha moderado considerablemente en los últimos años. Los ceses de actividad han tenido lugar en fábricas de menor tamaño, y ello ha sido consecuencia del aumento de capacidad productiva de aquellas que siguen en activo.

En la tabla siguiente se presenta la evolución del número de harineras en España desde el año 1970 a la actualidad.

Tabla 2 Aurelio

INNOVAR, CONTINUAR

De forma muy reciente, una de las industrias harineras de más tradición en la molturación de trigo, Harinas Los Pisones, ha dado un giro espectacular a sus objetivos pactando con una multinacional y pasando, en una nueva fábrica ubicada en el P.I. de Coreses, a la molturación, transformación y modificación de almidones de diversos cereales y legumbres: trigo, maíz, garbanzos, lentejas, etc.

En la moderna fábrica, inaugurada en el año 2015, se realizan nuevos ingredientes con gluten y sin gluten para diferentes clases de productos:

  • Harinas pregelatinizadas de cereales, legumbres y granos ancestrales
  • Crujientes sin gluten de cereales, legumbres y granos ancestrales
  • Panes rallados sin gluten de diferentes granulometrías
  • Ingredientes para alimentación infantil
  • Harinas integrales estabilizadas de cereales, legumbres y granos ancestrales
  • Esta moderna planta de transformación de Cereales es gestionada por la empresa MOLENDUM ingrediens S.L.

También cuenta con un moderno laboratorio central de Control de calidad e I+D+i y otros dos laboratorios específicos para las dos líneas. Con gluten y sin gluten.

La Seguridad alimentaria y la trazabilidad son aspectos muy importantes de la política de calidad de MOLENDUM ingrediens S.L., y por ello han establecido un riguroso plan de control de calidad para la conformidad del producto terminado, así como un plan de control microbiológico y de contaminantes químicos, el cual es actualizado periódicamente conforme a los nuevos requerimientos, tanto legislativos como de sus clientes.

En el corto periodo de tiempo que lleva en funcionamiento, su introducción en el mercado nacional e internacional está resultando un éxito y ello augura que el futuro a medio y largo plazo debe ser muy bueno.

aurelioAurelio Hernández: Coordinador-Profesor asignaturas relacionadas con la Gestión de la Calidad Agroalimentaria, en el Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME).

 

 

 

 

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I ESCUELA DE VERANO AGRICOOL

Una oportunidad única para conocer más y mejor el sector agroalimentario español y las tendencias que lo están transformando de la mano de un destacado cuadro docente y con la participación de profesionales de destacadas compañías del sector.

Más información aquí.

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RENOVACIÓN DEL ACUERDO CON MAPFRE PARA OTORGAR 4 BECAS-CONTRATO PARA PERSONAS CON DISCAPACIDAD

Fundación Mapfre  renueva el acuerdo y vuelve a ofrecer CUATRO becas-contrato del 100% de la matrícula (excluida tasa de preinscripción) de alguno de los másteres del Instituto Multidisciplinar de Empresa (en IME Business School) de la Universidad de Salamanca.

MAPFRE es una empresa líder e innovadora, que respeta y valora la diversidad y ofrece oportunidades de futuro a jóvenes profesionales de distintos ámbitos. Por ello, MAPFRE en colaboración con la Universidad de Salamanca ofrece un desarrollo profesional a los alumnos becados que finalicen el máster con aprovechamiento para que se incorporen en MAPFRE en prácticas y, una vez superadas estas con éxito, puedan incorporarse como profesionales de MAPFRE en función de las características de cada candidato

Puedes ver las bases de esta oportunidad aquí.

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III Feria Emplea Talento IME

El Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) de la Universidad de Salamanca organiza la III Feria Emplea Talento IME.

Se presentarán las becas otorgadas para el siguiente curso académico, de la mano de directivos de cada una de las empresas.

III Feria Empleo IME

Para confirmar asistencia o pedir más información escribir a infoime@usal.es

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Fundación ONCE y el IME cierran un acuerdo para realizar de altavoz en becas-contrato en la Escuela de Negocios

El Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) de la Universidad de Salamanca ha cerrado un acuerdo de colaboración con Fundación ONCE para facilitar la incorporación de personas con capacidades distintas en las empresas. Según este acuerdo Fundación ONCE, se compromete a la difusión y entre todo su colectivo de las becas-contrato que consiga el IME para personas con discapacidad.

En la reunión celebrada esta mañana en la sede de la Fundación ONCE en Madrid, han participado: Isabel M. Martínez Lozano (Directora del Comisionado para Universidades, Juventud y Panes Especiales), Julio Pindado García (Director del Instituto Multidisciplinar de Empresa y Jesús Galende (Director de IME Business School) con el ánimo de establecer líneas de colaboración que permitan prestar un mayor apoyo a las personas con discapacidad.

Este acuerdo complementa el acuerdo alcanzado el año pasado con Fundación Mapfre, que ya se ha prorrogado, para ofrecer cuatro becas-contrato para el próximo curso. La experiencia durante este curso está siendo muy satisfactoria, ya que los alumnos están respondiendo con creces a las expectativas depositadas en ellos. Se espera que con la colaboración de Fundación ONCE, se consigan más candidatos y que puedan dirigirse hacia otras empresas.

Esta colaboración continúa con el fiel compromiso del IME de apoyo a la Sociedad, reconocido durante este año con el Premio Sociedad Civil 2016, otorgado por su destacada y dilatada carrera docente e investigadora, así como por promover la firma de convenios de colaboración con muchas empresas para las que la Universidad de Salamanca está formando a sus cuadros directivos.

La idea es que cualquiera de estos alumnos se incorpore a uno de los programas ofertados por IME Business School (La Escuela de Negocios de la Universidad de Salamanca). A la oferta del pasado curso se unen tres programas fruto de las necesidades que las empresas han transmitido a los profesionales y profesores que forman el IME. Estos títulos son: Global MBA, Executive MBA y Programa Integral de Gestión Empresarial.