Considero que por fin ha llegado el momento de los Recursos Humanos en muchas organizaciones en las que estaban representados, sin embargo no se sentían. Es momento de las personas y la cultura.
La trayectoria de la función de recursos humanos ha cambiado en los últimos años, y cada vez más las organizaciones advierten la necesidad de situarla en un nivel de management, estrategia y toma de decisiones similar a otras funciones, como operaciones, finanzas, ventas, marketing, etc. Si bien, siempre he sido de los que han opinado que las posiciones las prosperamos las personas y quienes tenemos la oportunidad de ostentar posiciones directivas en esta área debemos ser capaces de orientarnos a las personas, pero siempre estando muy cerca del resto de áreas, entendiendo bien la naturaleza de nuestra organizaciones, con una clara orientación a cliente interno, y por supuesto, con foco hacia la consecución de objetivos estratégicos de las compañías. Esto provocará que otros eslabones directivos se alineen con nuestra capacidad de intervenir en la gestión.
Y sobre todo en un momento como este, debemos erigirnos en el motor de gestión del cambio, proponiendo soluciones orientadas a las personas. Es el momento de reescribir algunas reglas de gestión y debemos ser parte muy activa de la historia presente, que sin duda, marcará las pautas futuras de gestión organizacional.
Actualmente son muchas las tendencias innovadoras, impulsadas algunas desde el punto de vista de transformación digital (nuevas tecnologías en adquisición de talento, planes de acogida digitales, redes sociales corporativas, análisis de datos), otras centradas en aspectos como sostenibilidad e impacto en comunidades sociales, nuevos modelos de trabajo híbridos, normalización de teletrabajo, nuevos beneficios sociales, etc. Todas ellas deben estar alineadas en búsqueda del bienestar emocional de los empleados, donde conceptos como inclusión y diversidad, compromiso y experiencia del colaborador cada vez están más presentes. Debemos considerar además que estamos en un momento en el que coincidirán en un mismo entorno generaciones muy diferentes, con orientaciones vitales y educaciones muy dispares, por lo que debemos gestionarlo de modo que se enriquezcan conviviendo juntos. Esto sin duda supondrá una ventaja competitiva.
Es fundamental escuchar a las personas tratando de comprender y mejorar la experiencia del colaborador. No debemos olvidarnos de monitorizar y analizar la satisfacción de nuestros colaboradores, pero no solo a través herramientas formales como encuestas de satisfacción, entrevistas, etc, sino que es clave crear un ambiente de comunicación abierta, activa y constante, que retroalimente a todos los niveles de la organización.
Debemos ser capaces de construir un modelo de organización muy orientado al futuro, donde la simplificación y agilidad serán claves. Definamos modelos de trabajo centrados en el trabajo entre equipos, creando una atmósfera de compartir el conocimiento, facilitando a los equipos recursos y capacidades para tomar decisiones. No podemos seguir manteniendo estructuras verticales y muy jerarquizadas que priven a los equipos de avanzar. Esto va a requerir líderes con especiales competencias de negociación, resiliencia y creatividad, capaces de adaptarse y actuar con rapidez, capaces de definir objetivos claros y el modo de conseguirlos. Y muy importante, capaces de establecer conexiones y sinergias con el resto de equipos de trabajos de la organización. Los modelos de evaluación de los colaboradores también están cambiando y debemos ser capaces de capacitar a nuestros managers a liderar nuevas metodologías y criterios de seguimiento y medición del trabajo, mucho más basados en consecución de resultados.
Las personas somos cada vez más digitales, existe mayor diversidad y globalización, somos más eficientes con los medios sociales y la automatización de los procesos. En paralelo, las exigencias y expectativas de las empresas también evolucionan de forma mucho más veloz que nunca antes, apareciendo nuevos perfiles de trabajo, nuevas tendencias formativas, herramientas, tecnología, modelos de negocio, y una muy diferente orientación estratégica. Es por eso que el reto de cualquier organización, no solo empresas, debe ser aprender a cubrir el espacio que surge entre las nuevas necesidades de las personas y la realidad que exige el actual entorno empresarial actual y nuestros stakeholders.
La naturaleza de los procesos y perfiles de trabajo está evolucionando consecuencia principalmente de la digitalización y la tecnología, que están transformando a las personas, por lo que las organizaciones deben rediseñar los puestos de trabajo, pero también las normas y procedimientos.
Todo esto hará que nuestras organizaciones sean atractivas para adquirir talento, y más importante si cabe, retenerlo. Cada vez más las organizaciones tienen foco en el denominado “employment branding”, con la que tratamos de reforzar la percepción de una organización hacia las personas.
No obstante no incurramos en el error de olvidarnos de conceptos mucho más tradicionales que debemos seguir fomentando, en especial lo relacionado con la Cultura de nuestras organizaciones, reforzando los valores que siempre deben estar presentes. Y cuando nos referimos a cultura de empresa no es aquello que aparece en los “escritos” o en las definiciones de tipo “misión, visión y valores”, si no que realmente tenemos la responsabilidad de saber cuál es nuestra real cultura y como la perciben nuestros colaboradores y nuestro entorno. Cultura corporativa, por supuesto que es el conjunto de normas, procedimientos, o políticas escritas, pero fundamentalmente es la personalidad de la empresa, su forma de ser y cómo actúa. Con una gran cultura organizativa se creará un ambiente propicio para la creatividad, la toma de decisiones y el alineamiento de los colaboradores con la orientación de la organización. Generará cohesión y trabajo en equipo, potenciará el rendimiento y compromiso, lo que facilitará la consecución de los resultados estratégicos.
Existen nuevas tendencias de formación en cuanto a contenido y tecnología, cada vez más interactiva. Es importante rediseñar los planes formativos y e incluso los itinerarios de carrera profesional, ofreciendo oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo, basados en la flexibilidad. Esto además implica directamente en los modelos de liderazgo, diferentes a los de generaciones anteriores. Los nuevos líderes deben ser capaces de construir, consolidar y dirigir equipos de forma fidelizada y conectada, la mejora continua y el desarrollo profesional. Y no nos olvidemos, todo desde un punto de vista de transformación digital, donde Recursos Humanos cobrará una vital relevancia bidireccional, transformando procesos de trabajo, captación y análisis de datos, y fomentando la formación necesaria para ello.
El cambio está muy presente en el actual paradigma organizacional, y debemos ser capaces de diseñarlo, promoverlo y gestionarlo. Será clave en el devenir de nuestras organizaciones.
Personalmente estoy muy agradecido a IME que con su modelo formativo me ofrece la posibilidad de situar nuestra posición como un área claramente estratégica en las sesiones que impartimos a los alumnos de MBA, y a través de sesiones como Gestión del Cambio o Creatividad poner en práctica este nuevo escenario.
Javier Mateos
Director de Recursos Humanos de Quilosa – Selena Iberia
