El Director de Operaciones recién incorporado en la Empresa

En algunas ocasiones incluye la parte comercial y en otras no; en otra presupuestos -debería ser responsabilidad suya siempre- y en otras la Ingeniería y el I+D -que deberían ir en concordancia-. Del resto (planificación, compras, almacenes, fabricación, expediciones, logística, etc.), la síntesis de sus responsabilidades es fácil: Es el “culpable” de todo desde que el pedido del cliente está en la mesa hasta que se ha entregado, en plazo, en calidad y en los costes previstos antes de comenzar.

Cuando un Director de Operaciones se incorpora, lo primero que hace es ver cómo se gestiona el día a día de la compañía: cómo entran los pedidos (fechas, cantidades, especificaciones especiales); cómo se verifica la existencia de materiales en almacén; cómo se hacen las compras necesarias, cómo se planifica; cómo se generan las órdenes de fabricación; cómo se gestionan los transportes en dirección hacia el cliente; cómo se gestionan las necesidades de personal; cómo se subcontrata; cómo se gestionan los problemas…

Durante su “aprendizaje” el Director de Operaciones ya está tomando decisiones relativas a los pedidos que están sobre la mesa, pero a la vez tiene que anotar las primeras mejoras que tiene que hacer para facilitarse la gestión. En lo relativo a herramientas de gestión se encontrará que los ERP y otras herramientas no están optimizadas -seguramente se haya llegado a una solución en la que se hayan reunido los compromisos entre los criterios de fabricación de los anteriores directores de producción, los presupuestos de adaptación del ERP y la actividad de los informáticos propios-. Luego deberá organizar las reformas de mayor calado…

Los criterios de fabricación que el nuevo Director de Operaciones se encuentra no siempre están afinados. Un ejemplo sobre los criterios de fabricación se encuentra en el libro -ya un clásico- “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt. La problemática es seria. En el libro lo que buscaba optimizar era el tiempo de funcionamiento de máquina y esto llevaba a soluciones productivas absurdas. Otras veces es el tamaño de lote el que genera también soluciones absurdas. No en todas las empresas el Lean Manufacturing ha llegado a implantarse -simplemente no se ha asumido-. Los indicadores establecidos para observar la mejora puede que no sean correctos y deberá cambiarlos…

Es importante para gestionar las mejoras, que el Director de Operaciones “entienda” el negocio. El tipo de cliente, los problemas habituales, el alcance de las soluciones, la estandarización vs la personalización de producto… Una vez entendido comenzará su tarea más difícil, la enseñanza. Y la dificultad no viene sólo de sus subordinados sino que puede proceder de los que están por encima, quienes en su día aceptaron, propusieron o impulsaron la metodología que hoy se quiere cambiar.