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Valor y política de precios de la empresa en el escenario pospandemia

By julio 22, 2020 No Comments
política de precios

En un mercado que entra en crisis los clientes suelen ser más sensibles a precios. El shock de limitación de oferta que se observó al inicio de la pandemia, ahora ya no es el problema. El objetivo ahora es compaginar el mantenimiento o mejora del valor de nuestra oferta a medio plazo en el mercado y defender a corto plazo la fidelidad de la marca en el actual contexto.

La prioridad es preservar el valor para el consumidor a medio plazo, por tanto, invirtiendo en capacidades que aseguren que nuestra oferta de productos-servicios seguirá cumpliendo en el futuro las aspiraciones del consumidor de la misma forma que ahora y, si es posible, mejorando nuestra competitividad. Por ejemplo:

  1. Mejorando las destrezas de los vendedores para utilizar los medios online de contacto con clientes, también el CRM de la empresa, y rediseñando el procedimiento de venta para adecuarlo a este nuevo contexto virtual. El aumento rápido y significativo del peso del canal online en las compras de clientes, debe ir acompañada de una rápida reorganización del departamento comercial y del modo de trabajo para atender esos pedidos
  2. Aprovechar los datos originados por la mayor utilización de los medios online por parte del cliente, tanto para informarse, como para comparar o adquirir productos (analítica de marketing). Por ejemplo, para segmentar en función del beneficio aportado por el cliente a la empresa y para mejorar el trato personalizado con el cliente.
  3. También es posible modificar el peso que algunos modelos o variantes de producto tienen en la cartera de productos que ofrecemos. La idea sería plantear modelos básicos que puedan ser adquiridos más fácilmente por los clientes sensibles a precio y luego establecer modelos mejorados o servicios mejorados a precios más elevados. Buscaremos ajustar, entre estas posibilidades, nuestra oferta a la situación particular de cada cliente, con el objetivo de mantener su fidelidad. Dos hechos a considerar en este sentido:
    1. El aumento del peso de la marca de distribuidor y la mayor sensibilidad a precios en la fase pospandemia, refuerzan esta necesidad de disponer de carteras de productos adaptadas tanto a las marcas de distribuidor como a la diferenciación de la propia marca.
    2. En productos alimentarios, aumentan las comidas en el puesto de trabajo (táper) y en casa (teletrabajo, miedo al contagio) a partir de elaboraciones propias o contratadas con restaurantes. Hay que considerar este trasvase de demanda del canal HORECA al consumo domiciliario, adaptando nuestra cartera de productos y presentaciones.

Pero esto no está reñido con la puesta en marcha de medidas para preservar a corto plazo la lealtad del consumidor en un escenario de crisis, a través de una política flexible en la fijación de precios. Algunas medidas temporales podrían ser las siguientes:

  1. Realizar descuentos sobre los precios habituales, u otro tipo de promociones, que vayan reduciéndose con el tiempo y comunicándolo de esta forma al cliente para no provocar reacciones de los competidores, ni para que el cliente se acomode a estos precios temporalmente más bajos.
  2. Ampliación de los plazos de pago en paralelo con la disminución de la rotación del producto para el cliente, en la medida de que tenemos constancia de ello.
  3. Pueden ensayarse ventas conjuntas a precios atractivos, incluyendo un producto de gran rotación y otro complementario, con un precio conjunto inferior al de ambos por separado.
  4. En B2B y ahí donde sea posible, personalizando el precio y la comunicación de oferta en función del contexto particular de cada cliente. Por ejemplo, en función de su experiencia con nuestra marca y el competidor que tenga como referencia el cliente a la hora de comparar nuestra oferta. Esto implica flexibilización de las tarifas; por ejemplo, para una consultora o una empresa de mantenimiento de equipos, disminuyendo la parte fija del precio a pagar periódicamente por un servicio y estableciendo tramos de la parte variable en función de la cantidad de servicio utilizado. Incluso es posible que abaratando el precio de entrada, se consigan más clientes para servicios añadidos, como los de mantenimiento; incluso estableciendo un precio cero para el producto básico.

En compensación, la empresa puede negociar con los clientes un relajamiento de las condiciones de entrega que sean asumibles por ellos. Siempre debería haber una forma de compensación para la empresa:

  1. Aumentando los plazos de entrega de pedidos
  2. Aumentando la cantidad mínima por pedido
  3. Realización de pedidos a través de la plataforma web de la empresa en vez de hacerlo telefónicamente, a través de comerciales o por correo electrónico (disminución de costes administrativos, ahorro de tiempos a partir de automatización de tareas).

Una disminución en el precio que está dispuesto a pagar el cliente debería ir acompañada de una reducción del precio de venta, de forma que se mantenga el valor percibido para el cliente. Por otra parte, cualquier variación a la baja en el precio, aunque sea temporal, debería ir acompañada de esfuerzos para reducir costes de producción, de comercialización o un cambio para disponer de modelo de negocio más eficiente, para evitar un deterioro del margen unitario de la empresa 

Cualquier mejora en la comunicación con el cliente de forma que este reconozca el Verdadero valor económico, siempre que consideremos que está por encima del precio que está dispuesto a pagar el cliente, hará que este tienda a ser más estable en situaciones, como la actual, en las que el mercado tenga una tendencia a la disminución de precios.

Pablo Antonio Muñoz Gallego.

Catedrático de Universidad en Comercialización e Investigación de Mercados. Instituto  Multidisciplinar de la Empresa. pmunoz@usal.es

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