Toma de Decisiones en Estado de Alarma

Seguramente estos días nos encontramos en más situaciones de toma de decisiones y ante más incertidumbre. Este tipo de entornos siempre han existido y se les conoce como entornos VUCA (Volatility, Uncertatinty, Complexity y Ambiguity).

Primero delimitaré estos entornos y luego daré unas pautas para tomar de decisiones útiles durante los próximos días y siempre que nos encontremos ante situaciones similares.

Un entorno es volátil si cambia mucho continuamente y no sabemos en qué sentido cambia, por ejemplo los efectos del estado de alarma que tienen para una empresa, que al ser una situación nueva y, por supuesto dependiendo de la situación genera esa volatilidad.

Una situación es incierta cuando no se sabe que va a pasar. Ante el rápido parón de la economía que ha causado el estado de alarma no sabemos cómo puede incidir en las operaciones de una empresa.

Una situación es compleja si intervienen múltiples causas y si una varia no se sabe cómo va a modificarse la situación. En función del negocio que tengamos no sabemos cómo nos afectarán las causas de este parón de la economía y tampoco como afectará el cambio de alguna de esas situaciones ya sea por políticas de apoyo a la actividad económica o por nuevos negocios.

Una situación es ambigua cuando es difícil reconocer relaciones de causa efecto. Una situación como la actual complica al directivo poder establecer una relación de causa efecto.

¿Cuál es el aspecto más relevante para la toma de decisiones en el entorno generado por el coronavirus? Si debo destacar uno sería controlar el timing. Esto es, la distribución del tiempo para la toma de esa decisión. Mi consejo es cada vez que tengas una situación de negocio que requiera la toma de una decisión fija lo primero el timing, esto es, cuando se debe ejecutar la decisión. Primero, por los rápidos cambios de escenario que se han producido y seguirán produciendo. Por tanto, tomar una decisión antes del momento en el que se deba proceder a su ejecución, puede ser errónea en tanto que el escenario puede haber cambiado. Segundo, lo normal es que las situaciones de negocio derivadas del coronavirus sean problemas. Los problemas cuando llegan al directivo problemas son, y el directivo debe desarrollar la habilidad de transformarlos en oportunidades. Esta habilidad está muy ligada a la capacidad para manejar la incertidumbre. Por eso, cuando enseño a los directivos yo siempre les traslado el siguiente mensaje: “uno es tan inteligente como cantidad de incertidumbre puede aguantar”.

 Esto no significa que el directivo deba procrastinar en el ámbito de sus competencias, sino que debe prestar atención al timing. Esto se consigue con una mente estratégica, que aprenda a relacionarse ventajosamente con el entorno. Esta es la clave pues hay decisiones que por supuesto se deben tomar de inmediato, como por ejemplo leer este post, seguro que ha sido una buena decisión. Para mí también escribirlo, sobre todo si tú me haces llegar tus comentarios.