Las exportaciones de la industria de alimentación y bebidas han crecido de manera muy sólida en los últimos años. Las estadísticas lo corroboran: en los últimos 8 años han crecido un 50% en valor y un 27% en volumen (Fuente Ministerio de Agricultura Pesca y Alimentación). Parece muy interesante el mayor crecimiento del valor del producto exportado respecto al volumen: quitando algunos posibles efectos de inflación o del mix de producto exportado, hay una clara tendencia positiva sobre la valoración del producto español exportado.
Fuente: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación
Y es que la hegemonía de las marcas-país como Italia, Francia, Bélgica… en diferentes categorías es muy relevante, siendo que el producto español se ha posicionado históricamente como producto de menor calidad, o por lo menos de menor precio. Pero muchas veces el problema que está por detrás no es tanto una cuestión de calidad o estrategia de posicionamiento de precio. ¡Más bien, es la falta de esa estrategia de posicionamiento de precio!
Es frecuente ver que en empresas que se lanzan a exportar sus productos, las funciones de exportación se resumen a atender peticiones de clientes que llegan vía online o en ferias y eventos. Y como suele pasar, escasean los recursos, así que el Export Manager se tiene que “apañar” con las complejidades del negocio y adaptar de la mejor manera el producto y modelo de negocio a los mercados exteriores. La definición del precio de oferta se resume a una aplicación de condiciones de la tarifa nacional, muchas veces con la idea de dar “el mejor precio” de manera a ser más competitivo.
Esta gestión del negocio internacional no solo no optimiza la capacidad de introducción del producto en el mercado, como la puede comprometer de raíz.
¿Pero entonces cuál debería ser el precio de nuestro producto de cara a un mercado exterior? ¿Y como lo podemos conseguir?
La contestación a la primera pregunta es sencilla: el precio del producto será el valor que el cliente /mercado está dispuesto a pagar. Algunas de las bases de esa percepción de valor serian la necesidad que cubre el producto, su calidad, presentación, el valor comparable con productos de la misma categoría (benchmarking), etc.
Para contestar a la 2ª pregunta, el Export Manager debería de dedicar algún tiempo al análisis de la operación y del mercado en cuestión. Estos serían algunos de puntos más importantes a considerar:
1. Tipología de cliente: Habrá que entender la estructura de distribución en el mercado exterior. Si el cliente es un distribuidor, cargará su margen al producto y luego el cliente final (por ej. un retailer) sumará también su margen. Si el cliente directo es el retailer, deberíamos trabajar con un margen superior, de manera a cubrir una posible entrada de un distribuidor en la cadena de distribución. ¿Pero no seríamos más competitivos trabajando con una tarifa neta directamente con el retailer? Por supuesto que si, pero normalmente hay más clientes finales (retailers) en el mercado. Y en ese caso, tarde o temprano, necesitaremos de invertir en recursos para garantizar la distribución del producto, sea con una estructura propia o trabajando con distribuidores locales, siendo por eso necesario ese “hueco” en la estructura de precio.
En todo caso, ese margen extra inicial de una relación directa con un cliente final deberá ser utilizado en la promoción y comunicación del producto en el mercado – será la semilla para el desarrollo de nuestra marca en el resto del mercado.
2. Benchmarking: La excusa de que no conocemos el mercado y que no sabemos que se vende y a que precio ya no es aceptable. Hoy día tenemos herramientas a mano que nos permiten trabajar a distancia, sin necesidad de visitar mercados. Hablo sobre todo de internet y aplicaciones que todos conocemos. Son pocas las regiones en el mundo donde las cadenas locales no tienen su venta online. Y si no conocemos esas cadenas locales, tenemos herramientas que nos permiten identificarlas. Por ejemplo Google Maps: simplemente buscando por “supermercados” en Kiev, ya tendríamos información suficiente sobre algunas de las principales cadenas en Ucrania. Y el traductor del explorador puede convertir los textos en cirílico o chino en nuestros idiomas más cercanos. Evidentemente, un viaje de prospección al mercado es lo más recomendable, pero tal como decía antes, muchas veces los recursos son escasos…
Pero no nos olvidemos del networking de toda la vida – si buscamos información de algún mercado, que menos intentar contactar con empresas nacionales que sabemos que tienen éxito en el mercado target. Puede que no se trate de nuestra categoría de producto (mejor que no lo sea, la competencia no compartirá información), pero seguramente hay mucha información en común de categorías distintas (márgenes locales, valor del IVA, intensidad promocional, etc.)
3. Soporte promocional (marketing): La introducción de un nuevo producto /marca puede necesitar de alguna inversión en promoción. Es muy importante poder anticipar estas necesidades de inversión de manera que la estructura del precio de cesión lo soporte. La casuística puede ser muy diversa, pero yo diría que para cualquier operación es recomendable guardar algunos puntos de margen para algunos conceptos. Si no veamos:
- Distribuidores: Es muy recomendable participar en la inversión promocional en cada mercado. Esto nos dará un mejor control del mercado y de los objetivos establecidos entre exportador y distribuidor. No se trata de añadir un descuento a la tarifa, sino de establecer condiciones y un reporting del distribuidor para justificar esa inversión.
- Clientes finales directos (retailers): Es muy común que estos clientes trabajen con un calendario promocional para cada categoría, donde es su proveedor el que tiene que financiar estas acciones. Si el exportador es su proveedor directo lo tendrá que considerar en su estructura de precio. Además, es muy probable que el retailer incluya en la relación contractual condiciones que implican costes adicionales (penalizaciones, descuentos de cantidad, de apertura de tiendas, etc.). Por eso habrá que provisionar estos gastos y la estructura de precio los tendrá que “aguantar”.
- Marcas blancas y Retailers “everyday low Price” (edlp): Para este tipo de operaciones normalmente no hay necesidad de inversiones en promoción directas con el cliente. Para las marcas blancas lo más probable es que tengamos que trabajar con precios netos o que por lo menos cubran costes fijos, pero eso no exime que no se analice una estructura de precios para el mercado. Es que existen situaciones donde la categoría puede tener una valoración diferente de la del mercado nacional, sea por su madurez o por un entorno competitivo diferente. Clientes edlp como Mercadona no trabajan con promociones y en contrapartida garantizan al consumidor «el mejor precio siempre». Podríamos asumir que no haría falta inversión en promoción con este tipo de clientes, pero para estas operaciones es muy recomendable otro tipo de inversiones:
– En conocimiento de mercado: Estudios de mercado con seguimiento exhaustivo de la categoría. Es la mejor manera de identificar el comportamiento del consumidor y competidores
– En desarrollo de producto: De manera a anticipar el lanzamiento de nuevos productos. Es especialmente importante este punto, ya que normalmente son estos lanzamientos que aportan margen al negocio
En conclusión, un proyecto de exportación exitoso necesita de una preparación adecuada que requiere mucha dedicación. Esto significa una inversión importante en recursos, pero sobre todo en algo que siempre nos falta: el tiempo.
Director de Exportación en Grupo Bimbo
