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Con una trayectoria ligada a la dirección de equipos y la gestión de unidades de negocio, Héctor Eguiluz comparte en esta entrevista una visión muy personal sobre liderazgo, formación y evolución profesional. Como antiguo alumno del Executive MBA y del MBA DEF del IME, reflexiona sobre el momento en el que un directivo necesita volver a cuestionarse, aprender y ampliar su mirada para seguir creciendo.

Héctor, ¿en qué momento cree que un profesional con experiencia debe plantearse un Executive MBA?

—El «clic» ocurre cuando descubres que, a pesar de tu eficiencia operativa, te faltan el propósito y el rumbo. Ese es el momento de dar el salto y empezar a entender el negocio desde otra perspectiva mucho más amplia, más a largo plazo, más humana. Nos volcamos tanto en que el negocio funcione que dejamos nuestra formación en un segundo plano, sin darnos cuenta de que, si nosotros nos paramos, nuestros equipos también se paran. El Executive llegó justo cuando lo necesitaba. Fue la oportunidad de parar el reloj, cuestionarme a mí mismo y adquirir nuevas herramientas necesarias para liderar de otra manera.

A lo largo de su carrera, ha demostrado que se puede gestionar con rigor, eficiencia y, al mismo tiempo, con sensibilidad hacia las personas. Como antiguo alumno del IME, ¿cómo le ayudó este enfoque a unir rentabilidad económica y valor humano?

—La rentabilidad y el valor humano no son conceptos opuestos; al contrario, cuando pones a las personas en el centro, los resultados económicos llegan de forma más sólida y sostenible, como ha ocurrido en los Centros Especiales de Empleo de SAMSIC SOCIAL. La formación me ayudó a entender que el rigor financiero y la sensibilidad social no deben ser caminos separados, sino las dos caras de la misma moneda. La gestión económica es el motor, pero el compromiso con las personas es el alma de la empresa. El Executive MBA me ayudó de forma muy directa a profesionalizar esa sensibilidad, especialmente al considerar el impacto que tiene cada decisión sobre las personas de mi entorno. Aprendí a parar y obligarme a levantar la mirada y plantearme las cuestiones claves antes de tomar cada decisión.

Desde su experiencia, ¿cómo contribuye este programa a reforzar la capacidad de análisis y a ganar seguridad cuando hay que asumir riesgos estratégicos?

—En puestos de dirección, la incertidumbre es tu compañera de despacho. Tienes que asumir riesgos sabiendo que debes decidir con información incompleta, bajo presión y en escenarios que cambian a toda velocidad. El método del caso te saca constantemente de tu zona de confort operativa. Te obliga a analizar escenarios cruzados, a escuchar enfoques totalmente distintos al tuyo y a entender que gestionar el riesgo no es una ciencia exacta. Analizas problemas reales de empresas reales, te equivocas en el aula para no equivocarte en la calle, y aprendes a mirar el tablero completo.

¿Cree que la modalidad semipresencial del IME responde bien a las necesidades de directivos que quieren avanzar sin desatender sus funciones?

—La modalidad semipresencial del IME te da las facilidades, pero el esfuerzo lo pones tú. Formarse significa decidir conscientemente que vas a renunciar durante un tiempo a ciertas cosas: a descansar, al ocio y a estar con los tuyos tanto como desearías. Pasas por semanas complejas, es un pacto contigo mismo. No vas a por un papel para colgar en la pared; vas a transformarte, y eso siempre exige un peaje. Durante un tiempo sacrificas comodidad, pero a cambio ganas una versión mucho más preparada de ti mismo.

¿Qué áreas de desarrollo profesional considera hoy imprescindibles para afrontar los retos actuales?

—Hoy el gran reto de las organizaciones es lo que llamo la Noocracia Operativa, siendo este un modelo de gobernanza hibrida que combina la IA con el liderazgo humano. La tecnología aporta el volumen y la velocidad, y las personas aportamos el propósito, la ética, la dirección y la sensibilidad. Si confiamos todo a la IA para resolver problemas complejos y no tan complejos, podemos correr el riesgo de sufrir una atrofia intelectual y perder nuestra autonomía creativa. Por eso, el dominio tecnológico no sirve de nada si se descuida lo esencial: la gestión emocional, la salud mental de los equipos y la capacidad de cuestionárselo todo de forma constante.

¿Qué papel cree que juega el Maestro del IME para ayudar a consolidar un estilo de liderazgo rentable, sólido y profundamente humano?

—El IME ha recuperado algo que parecía perdido en el mundo empresarial moderno y que siempre ha funcionado: la relación entre el maestro y el aprendiz. De los Maestros no vas a escuchar lecciones puramente teóricas; te encuentras con profesionales reales que comparten contigo su día a día, sus incertidumbres y los momentos más complejos de sus carreras. Lo que te transmiten es pura honestidad: te enseñan tanto de sus éxitos como de sus propios errores.

Para terminar, ¿qué le diría a quienes están pensando en dar el salto a posiciones de mayor responsabilidad?

—Les diría que el mayor error que cometemos los directivos es pensar que ya lo sabemos todo. La realidad es que cuando alcanzas una posición directiva te das cuenta que cuanta más responsabilidad tienes, más te queda por aprender. El liderazgo real nace de la humildad, de escuchar y de tener la generosidad y la inteligencia de rodearte de personas mejores que tú. Programas como el Executive MBA del IME tienen valor porque te obligan a salir de tu comodidad intelectual, te cruzan con otras realidades y te recuerdan que siempre hay alguien de quien aprender.