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La importancia de una buena planificación a la hora de realizar la sucesión en la empresa familiar

Muchas empresas familiares fracasan por no poder abordar con éxito el proceso de sucesión. Hace unos días que la Cátedra de Empresa Familiar del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME) organizó la jornada “Reflexiones para facilitar el proceso de sucesión”. La jornada estaba diseñada para conseguir objetivos tales como: entender la necesidad de planificar el proceso de sucesión, conocer la preparación que debe recibir el predecesor para iniciar el proceso de sucesión, aprender a identificar al sucesor de acuerdo con la estrategia de la empresa y aprender a establecer mecanismos para la resolución de conflictos asociados al proceso de sucesión.

En la jornada se abordaron problemas como la falta de planificación y comunicación en la empresa en todo lo relativo a la sucesión, que es sin duda una de las causas más graves, ya que la sucesión es un proceso, luego si no se planifica con la suficiente antelación, es poco probable que salga bien. Hay familias que prefieren no hablar de este proceso, lo cual genera un desconcierto en los miembros de la familia, que en muchas ocasiones transmiten a los empleados. Esto además genera comportamientos poco adecuados de aquellos que tienen expectativas de ser sucesores en la empresa.

Además, en muchas empresas el empresario decide de manera unilateral quién le va a suceder y cómo se va a realizar. Independientemente de quien sea el sucesor se trata de procesos de sucesión sin fecha, de tal suerte que sólo hay sucesión nominal, pero no real. En estos procesos, si el sucesor es un profesional ajeno a la familia se acaba marchando por no poder realizar su trabajo, pues en realidad el sucedido sigue ejerciendo sus funciones y poderes. Mientras que, si el sucesor es un miembro de la familia, se suele desarrollar una convivencia entre las dos generaciones frustrante para el sucedido, que ve como no puede ejercer su cargo por la continua interferencia del sucedido.

Para evitar estos problemas, lo ideal es determinar con un apoyo externo un proceso de sucesión, donde estén perfectamente delimitadas una serie de etapas y las fechas en las que cada una de esas etapas se va a recorrer. Además, se debe dejar nombrada una comisión a la que tanto el sucedido (que deja el liderazgo de la empresa) como el sucesor (que toma el liderazgo) puedan recurrir cuando entienda que la otra parte no está cumpliendo con el proceso. Sin duda, sin la supervisión de un tercero cada una de las partes tendera a realizar lo que le parece más conveniente sin tener en cuenta a la otra parte. Este comportamiento, tan natural como frecuente, va erosionado la relación entre ambas partes sin que nadie se dé cuenta y nada se pueda hacer. De hecho, en muchos casos es difícil actuar pues se llega demasiado tarde.

En la Jornada realizada el pasado 15 de octubre, primero se hizo una dinámica de grupo para que los 50 participantes pudieran coger confianza. A continuación, se les dividió en grupos de 6 personas a los sucedidos y a los sucesores, donde se empezó a abordar el problema de la sucesión. Posteriormente se trabajó con dos grupos separados por generaciones, el de los posibles sucesores y el de los sucedidos. Toda esta interacción es muy importante para que puedan comprobar que los problemas, vistos por algunos como “rarezas de su familia”, no son tales, sino que son el resultado de tener que enfrentarse sin herramientas a una situación de conflicto generacional que se agudiza en las empresas familiares. A continuación, se les juntó para darles un decálogo de convivencia, y luego se les vuelve a separar para darle unos consejos finales.

Cuando se inicia el proceso, en muchas empresas se empieza a pensar en el posible sucesor, en lugar de pensar que necesita la empresa. Por ello, si se quiere realizar correctamente la sucesión, el primer paso sería desarrollar el plan estratégico de la empresa. Es precisamente este plan el que servirá para determinar el perfil de los posibles sucesores de la empresa. Este paso simplifica notablemente el proceso, ya que estamos reduciendo los posibles candidatos y conflictos entre ellos.

A continuación, se procedería a la evaluación de los candidatos internos, es decir aquellos que tienen una relación con la familia o con la empresa. Obviamente, la familia siempre suele dar prioridad a los candidatos de la familia, pero si es posible también se deben evaluar los candidatos de la empresa no familiares. La ventaja es que esta práctica supone un acicate para ellos, incluso aunque no sean elegidos, pues saben que han tenido la oportunidad. También incentiva la preparación de los candidatos familiares, pues son conscientes de que tienen competencia. Por ello, en esta fase es muy importante realizar unas pruebas de evaluación objetivas, que induzcan a los candidatos a percibir que se les ha considerado y se ha elegido al mejor para la empresa, y en resumen para todos, lo cual facilitará mucho el proceso de liderazgo del candidato seleccionado.

Si ninguno de los candidatos internos cumple el perfil requerido para el sucesor, será conveniente hacer una búsqueda externa, a que la empresa empiece una andadura sin una adecuada dirección. Si en toda empresa las personas juegan un papel especial, el líder es mucho más importante que sea el adecuado para implementar la estrategia.

A veces resulta complejo encontrar candidatos externos, pero más complicado es que sobreviva la empresa sin una dirección adecuada. Hoy en día, en Selección IME contamos con recursos, como nuestras amplias bases de datos, que nos hacen posible buscar candidatos externos incluso con unos requerimientos muy específicos de conocimiento de un determinado sector.

Una alternativa a considerar es la preparación de los candidatos, pero hay que empezar haciéndolo con tiempo, pues un directivo se hace, pero requiere tiempo. Para ello se deben dar al menos dos circunstancias, una es la formación adecuada, para ello el IME cuenta con un máster especializado que iniciará en un par de meses su novena edición, el MBA en Dirección de Empresas Familiares. Conocido por su excelencia en la formación de sucesores para empresas familiares, ha contribuido a facilitar el proceso de sucesión de numerosas empresas familiares. Además, se debe tener en cuenta que también es posible formar a externos para que sean buenos candidatos a sucesores en el futuro. En este caso, lo único que se requiere es planificar con algo más de tiempo el proceso de sucesión y si no hay ningún candidato interno se puede buscar un externo que tras un proceso de formación sea un candidato adecuado. En este caso es muy importante evitar el sobreajuste que se produce en el perfil y expectativas de los candidatos que van al proceso de selección con una empresa concreta. Para ello, desde el IME realizamos a los candidatos varias pruebas generales antes de que éstos conozcan a la empresa a la que pueden optar.

La elección de un externo como sucesor, desde mi punto de vista, tiene valoraciones positivas, como cambiar la visión que tiene la familia, que por un miedo al cambio ven la sucesión como un problema y se busca a alguien parecido al anterior para que el problema sea el mínimo posible. Sin embargo, nos olvidamos que a los entrenadores de futbol los cambian antes de jubilarse y a los directivos de empresa también, por lo que la sucesión se debe ver como una oportunidad, de manera que se aproveche el proceso para que sea un revulsivo para la empresa.

Por último, y como consejo familiar a todas las empresas familiares, les invito a que hablen del tema y lo traten con la suficiente antelación. En la jornada tuvimos personas de diferentes provincias limítrofes y mi consejo fue que al volver aprovecharan todo el camino para hablar sobre lo que han vivido en la jornada. En mi opinión, los problemas de las empresas familiares se complican muchas veces por falta de un dialogo en el que ambas partes hablan de igual a igual, sin sometimiento a la autoridad de una de las partes. Este diálogo en muchas ocasiones evita la necesidad de una ayuda externa.

imagen-7d2_2780-julio-pindado-del-institu-18773798_xoptimizadax-kepe-u20394622963795g-575x323norte-castillaJulio Pindado García; Director de la Cátedra de Empresa Familiar  de la Universidad de Salamanca y del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME)

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3 claves para discutir mejor y no entrar en conflicto

¿Te has visto alguna vez metido en una discusión sin quererlo ni saberlo?

¿Crees qué fueron ellos los que “te hicieron” discutir”?

¿Qué fue, de verdad, lo que te hizo discutir?

¿Eres de “genio vivo”?

 

La primera de la claves: Ellos no son la causa de tus reacciones.

¿De veras crees que alguien o algo tiene el poder de hacer que tus emociones se disparen?

Puede que te pase cualquier cosa o que alguien te haga o diga algo. Y que eso “te llegue” en alguna forma.

Sin embargo, ante eso mismo, hay gente que reacciona de una forma y otros de otra. ¿Por qué?

Entre lo que pueda pasar y el cómo reaccionas está lo que tu piensas y el cómo te lo tomas.

Tus emociones no están enlazadas directamente con lo que sucede a tu alrededor. Siempre me ha hecho gracia el oir como se le dice a un niño pequeño el “estás haciendo que me enfade contigo“.  Esas expresiones solo valen para justificar lo que uno no ve bien y culpabilizar al otro de tus reacciones.

Además, como no puedes controlar lo que ellos hacen, más te vale centrarte en lo que sí puedes controlar: lo que piensas, lo que sientes y lo que haces.

Asumirlo y aprenderlo te dará más control sobre ti y tus reacciones.

Aprender a contártelo de otra manera; identificar lo que, sin darte cuenta, te lleva a reaccionar así y cuestionartelo ó tener habilidades para tratar críticas, rebatir objeciones, decir lo que quieres decir y no entrar al trapo de ataques te dará un plus para salir bien de discusiones y conflictos. Algo que es necesario con tu jefe, tu equipo, clientes o compañeros de trabajo

Recuerda: tu controlas cómo te afecta lo que otros hacen o te dicen.

Segunda clave: La U invertida

El enfado de los otros, lo que les lleva a querer cantarte las cuarenta, es como una curva en forma de U invertida. Primero la adrenalina les hace subir a toda pastilla por la pendiente ascendente para después llegar a la meseta de arriba y, por fin, bajar por la otra pendiente.

Ni se te ocurra parar un tren cuando está cogiendo velocidad. Tampoco cuando esté en plena marcha.

Pues esto es lo mismo.

Cualquier intento de calmar a alguien que está empezando a alterarse (“no te pongas nervioso”), será visto, desde ese mismo momento, como una crítica o un comentario hiriente que solo provocará que se altere aún más deprisa. Puede que ni siquiera te escuche.

Si quieres hacerlo cuando esté a tope, con los “ojos inyectados en sangre”, aún harás que se mire peor.

Es cuestión de esperar a que empiece a bajar y cuanto más baje su nivel de adrenalina, mejor tratarás  la situación.

Cuestión de tiempo y de estar atento a cómo sigue la U invertida.

Es la explicación de porque nos dicen lo de contar hasta 10.

Tu enfado también tiene ese dibujo de la U invertida:

  • Si te disparas, subes para arriba.
  • Si te disparas harás que la otra persona también se dispare.

Dos trenes a la vez en sentido contrario por la misma vía.

Aprende a relajarte. Saber hacerlo te ayudará para montones de situaciones de tu vida en las que necesitas gestionar tu nivel de activación sin que se convierta en estrés.

Es probable que no te veas en estas situaciones pero sabemos de su utilidad quienes hemos entrenado a desactivadores de explosivos y deportistas paralímpicos.

Mantén tu nivel de activación mientras observas y esperas a que el otro recorra su U invertida.

La tercera de las claves de hoy: Céntrate en el problema y no en la persona

Algo que te será muy útil para desactivar situaciones de conflictos.

Cada vez que sientas que alguien te lanza sus dardos, haz el favor de ser más inteligente que ellos y céntrate en solucionar lo que te dicen y no en quien ó cómo te lo dicen.

Ver el problema que hay, lo que está pasando y les lleva a manifestarse así  en vez de  quedarte con la persona que te lo dice, hace que quites el tinte emocional que todas las relaciones interpersonales tienen.

Así harás que su ataque, lo que dicen para molestarte o te hacen quede descafeinado y… controlas la situación, controlas tu enfado … y el suyo.

Una buena parte de las discusiones se acaban desviando al “tu me dijiste esto“, “haz el favor de no interrumpirme” o “no me hables así“.

Se acaba discutiendo por eso antes que por el meollo de la cuestión.

Si por ejemplo, alguien te recrimina y te grita un:

¡Pero qué haces!, ¿Es qué no ves cómo lo estás haciendo ?.

  • ( Ya tienes claro que no tienen poder sobre tus emociones)
  • ( Te das cuenta cómo empieza a subir por su U invertida)
  • ( Has hecho que tu relajación mantenga tu adrenalina a un nivel adecuado para esa situación)

En vez de decirle: ¡y tu quien eres para gritarme ó decirme nada ! con la emoción controlada por tus anteriores pensamientos y tu relajación, le dices

  • Pues lo estoy haciendo de esta manera por esto y por esto otro. ¿Cómo crees que es mejor? (tratas el problema sin entrar en quién, ni en qué o cómo te lo dice). Es una manera de decir: dame información útil para que resolvamos este tema y no me toques… “las emociones”.

Trata de darte cuenta cuando discutas con alguien por el momento en que se discute  por el “alrededor” del tema en vez de por el asunto que es objeto del debate

Si, ya sé que me dirás que es necesario entrenar. ¡Pues claro!.

¿Crees que se llega a tener una habilidad sin entrenarla?. En cambio, te aseguro que te sentirás bien haciéndote dueño de la situación y ganarás posicionamiento personal y profesional ante los tuyos.

Entrena tu pensamientos, entrena el manejo de la U invertida y entrena el no desviarte del problema.

Una última cosa: el conflicto y la discusión te permite aprovecharte de las diferencias que tienes con otros. ¿Te imaginas que todo el mundo pensara como tu? No verías nada distinto a lo que ya piensas: un rollo.

PiérolaFernando Piérola: Director de RRHH Asociado en el IME. Profesor y experto en las asignaturas de Habilidades Directivas y Recursos Humanos.

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¿QUÉ IMPLICA EL VALOR DE MARCA?

La American Marketing Association (AMA), asociación decana a nivel internacional en el ámbito del marketing académico y profesional, define la MARCA (brand) como un nombre, término, diseño, símbolo o cualquier otra característica que identifica el producto o servicio de un vendedor y los diferencia de otros vendedores. Consecuentemente, una primera función de la GESTIÓN DE MARCA (branding) es crear estos signos distintivos. Pero el verdadero reto de la gestión de marca consiste en dotar a la marca de significado para los consumidores y, por tanto, de valor comercial. En definitiva, el reto está en generar VALOR DE MARCA (brand equity).

Para el VENDEDOR, el valor de marca puede entenderse como en rendimiento extra que puede obtener a que sus productos o servicios sean identificados con dicha marca. Se trata de un activo intangible clave, y en algunas ocasiones lo más valioso que poseen las empresas. Por ejemplo, seguro que no tendría tanto éxito embotellar la bebida Coca-Cola bajo otra denominación o vender móviles idénticos a los iPhone pero bajo una denominación desconocida.

Este valor de la marca para el vendedor pasa necesariamente por la creación de un valor de marca para los CONSUMIDORES. Una marca es valiosa para los consumidores porque constituye una garantía de que va a adquirir una serie de beneficios. Es decir, una marca valiosa denota una serie de ventajas relacionadas con la calidad, fiabilidad, seguridad, reconocimiento, etc.

Por tanto, desde la perspectiva del consumidor, el valor de marca puede entenderse como el efecto diferencial que tiene el conocimiento de la marca en la respuesta a un producto o servicio. De hecho, así se mide en los experimentos comerciales: la diferencia de valoración que tiene un mismo producto o servicio cuando se presenta con o sin la marca. Por ejemplo, muchos consumidores no atribuyen el mismo valor a una misma camiseta deportiva cuando aparece identificada con distintas marcas o si carece de marca.

Pero, ¿qué conforma el valor de marca? ¿qué aspectos deben trabajarse para incrementar el valor de marca? A este respecto, la propuesta de David Aaker se ha convertido ya en un clásico. Su modelo propone cuatro dimensiones clave que deben ser trabajadas por los vendedores:

  • Un primer aspecto clave es la NOTORIEDAD o reconocimiento de la marca. La marca tiene que ser conocida, identificada y recordada por los consumidores.
  • Un segundo aspecto clave es la LEALTAD a la marca, en el sentido de que debe despertar un vínculo afectivo positivo con los consumidores. Dicho de otro modo, la marca no solo tiene que ser conocida, también tiene que ser amada.
  • Para conseguir ésta actitud positiva, un tercer aspecto clave es la CALIDAD PERCIBIDA, en el sentido de que una marca valiosa debe denotar ventajas diferenciales respecto a los competidores. Debe ser una garantía de determinados beneficios diferenciales: buen producto o servicio, con determinadas cualidades y prestaciones, con buen precio, etc.
  • Un cuarto aspecto que complementa los anteriores es las ASOCIACIONES de la marca. La marca debe implicar asociaciones positivas. Estas asociaciones pueden ser muy diversas: con determinados atributos o cualidades del producto; con determinados usos o situaciones; con determinados estilos de vida o perfiles de personalidad; con determinados personajes, ideas o conceptos; con determinados valores, creencias o intereses; con determinadas áreas geográficas, tradiciones o costumbres; etc.

Al hablar de marcas y de valor de marca, generalmente nos vienen a la cabeza las grandes marcas globales. A este respecto, son habituales los rakings por grandes áreas geográficas y sectores de actividad (ver, por ejemplo, Brandz de Milward Brown, www.millwardbrown.com/brandz). Sin embargo, esto no debe ser un desaliento para las pequeñas empresas, sino todo lo contrario; una fuente de ejemplos e ideas. Aunque se opere en mercados y entornos menos globales, el creación de valor de marca sigue siendo igual de importante y los aspectos a tener en cuenta también!

Oscar

Óscar González Benito: Catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados en la Universidad de Salamanca y Miembro del Instituto Multidiscilipinar de Empresa (IME)

 

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10 consejos para emprender

Hace ya algún tiempo, el periodista Fernando Jáuregui me pidió que redactase los 10 consejos que le daría a un emprendedor con el fin de incluirlos en el libro “1001 consejos para emprender” que se distribuye de forma gratuita en distintos medios (https://www.eoi.es/es/savia/publicaciones/20957/1001-consejos-para-emprender). Qué mejor sitio que este blog para compartirlos:

  1. Fórmate en gestión empresarial. Por muy brillante que sea una idea o un proyecto, su desarrollo y puesta en marcha requerirá una serie de habilidades y capacidades para gestionar recursos humanos y físicos. Algunas de estas capacidades pueden ser innatas, pero la mayoría deben ser adquiridas y la formación puede ser un camino para acelerar esta adquisición. No se trata de ser un directivo experto, pero sí de tener una serie de nociones que te permitan convertir tu proyecto en una empresa.
  2. Planifica. Piensa donde te gustaría estar dentro de dos años y diseña la secuencia de pasos que deberás ir dando en los próximos meses. Eso te permitirá identificar donde tienes que estar dentro de dos meses. Detalla entonces lo que tienes que hacer en las próximas semanas. Sabiendo dónde tienes que llegar la próxima semana, establece entonces lo que debes hacer cada uno de los próximos días. Todos estos planes se pueden cambiar, pero te permitirán no perder el rumbo y acostarte cada día con un plan de acción para el día siguiente.
  3. Identifica las claves de tu proyecto. Debes distinguir lo que es fundamental de lo que es accesorio en tu proyecto de empresa. Para el éxito, debe tener aspectos que lo hacen inimitable, diferente o especial y estos son los que debes cuidar y sobre los que no tienes que perder el control. El tiempo y la capacidad humana son limitados, así que debes priorizar y dedicarlo a los aspectos clave de tu negocio. Ya encontrarás ayuda para el resto de cuestiones.
  4. Crea y utiliza contactos. Muchas cosas no podrás hacerlas sólo y necesitarás ayuda. Es importante tener una red de contactos a los que poder acudir. Muéstrate allá donde puedas. No es necesario revelar las claves de tu proyecto, pero sí enseñar dónde quieres llegar y qué ámbito te mueves. En muchos casos, los contactos vendrán a ti y no tú a ellos. Aunque las propuestas que recibas no te gusten, no te vayas de ningún sitio dando un portazo. Nunca se sabe si habrá que volver.
  5. Se constante. Emprender no es algo que pueda hacerse a ratos o, al menos, es muy difícil. Tampoco se le puede poner horarios. En un contexto tan competitivo con el actual, el emprendedor de éxito vive, come y duerme con su proyecto. Identifica oportunidades y amenazas para su negocio en cualquier actividad cotidiana de su vida, pues siempre lo tiene presente.
  6. Hablar de dinero y ganarlo no es malo. Vivimos muchas veces en un contexto en el que el éxito empresarial se asocia frecuentemente al egoísmo y a la insolidaridad. Hablar de cuánto cuestan las cosas y qué saco yo de esto es impopular, aunque todo el mundo lo piense. Esto en ocasiones convierte al emprendedor en sospechoso. Es importante perder este tipo de prejuicios y pensar que el emprendedor es un generador de riqueza para todos.
  7. Compórtate de forma ética y honesta. El punto anterior debe ir lógicamente unido a este. En las graduaciones me gusta pedirle a mis estudiantes que miren a sus compañeros y a sus familias que les han venido a ver y que, cuando tengan que tomar decisiones empresariales, además de aplicar todas las herramientas y técnicas que le hemos enseñado, apliquen y último filtro y valoren si todas esas personas cercanas se sentirían avergonzados por la decisión que han elegido. Si la respuesta es sí, deben darle otra vuelta al problema. Busca el éxito, pero de una manera que se pueda contar y de la que puedas estar orgulloso/a.
  8. No tengas miedo al fracaso. Piensa que cada fracaso será una línea muy valiosa en tu currículum y uno de los mejores masters que puedes hacer. Eso sí, el mundo no necesita kamikazes. Las ideas deben pasar el filtro de la aceptabilidad (hay demanda potencial), factibilidad (tenemos recursos y capacidades para ponerla en marcha) y vulnerabilidad (podemos asumir las consecuencias de un fracaso).
  9. No pierdas el entusiasmo. El ser humano suele moverse por incentivos, que pueden ser de muchos tipos, no sólo económicos. Cuanto más claro y definido esté ese incentivo, más probable y previsible será la reacción humana. Los incentivos del emprendedor son, sin embargo, muy etéreos y poco garantizados, y las frustraciones más probables. El verdadero motor del emprendedor debe ser su entusiasmo, sus ganas de enseñarle al mundo que es competente, su tenacidad para superar contratiempos, y su capacidad para levantarse cada día más fuerte que el anterior.
  10. Se paciente. Muy pocas cosas se consiguen de un día para otro. Lo que para los que te miran desde fuera puede ser chollo o un golpe de suerte, para el emprendedor no lo es, pues sabe todo el trabajo y esfuerzo que le ha tenido que dedicar y lo que ha tenido que esperar. Emprender no es dar ‘un pelotazo’, es trabajar cada día dando pequeños pasos.

Foto Javier Gonzalez Benito

Javier González Benito: Catedrático de Organización de Empresas. Decano de la Facultad de Economía y Empresa. Miembro del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME).
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¿SELECCIONAMOS EL TIPO DE ALOJAMIENTO EN FUNCIÓN DE LA MOTIVACIÓN DEL VIAJE?

Resulta una cuestión de interés detectar si, para un turista, diferencias en sus motivaciones turísticas influyen de alguna manera en la elección del tipo de establecimiento.

Para identificar estas diferencias nos hemos basado, para un periodo determinado, en dos muestras extremas: una de usuarios que solo se han alojado en vivienda turística y otra de usuarios que solo se han alojado en hotel.

El estudio se realizó entre el 21 y el 29 de julio de 2015 en colaboración con la empresa HomeAway y se centró en el ciudadano residente en España que había pernoctado entre junio 2013 y junio 2015 al menos una vez en una vivienda o en un hotel para pasar sus vacaciones o tiempo de ocio. De los 2.359 encuestados, 320 manifestaron haber contratado en el periodo considerado al menos una vivienda turística (pero no hotel) y, por otro lado, 556 se alojaron al menos en un hotel (pero no en vivienda turística), el resto había estado tanto en hotel como en vivienda turística. El error muestral para la muestra de 320 individuos fue del +/- 5,48% y el de la muestra de 556 individuos del +/-4,16% [1].

Para ambas muestras, el motivo más perseguido a la hora de elegir destino y establecimiento vacacional es “Descansar, escapar de  la rutina y del estrés” y los menos buscados son: “Practicar el esquí u otros deportes”, “Ir de compras”, “Recibir tratamientos de salud y belleza”, “Visitar a familiares y amigos” (tablas 1 y 2).

Sin embargo, se detectan diferencias estadísticamente significativas al comparar las puntuaciones entre los alojados en vivienda turística y en hotel. En particular, destacan valores más altos para los alojados en vivienda turística, frente al hotel, respecto a las siguientes motivaciones:

  • Actividades culturales, musicales, deportivas,
  • Conocer nueva gente y relacionarme con sus actividades,
  • Disfrutar de la naturaleza o campo,
  • Divertirme, vivir experiencias excitantes,
  • Ir a la playa
  • Practicar el esquí u otros deportes
  • Recibir tratamientos de salud y belleza
  • Visitar a familiares y amigos

Además, para los alojados en hoteles de 4* y 5*, frente a los alojados en hoteles de menor categoría, es más importante la motivación “Recibir tratamientos de salud y belleza”. Sin embargo, para los alojados en los hoteles de menor categoría (hotel de 1* a 3*), es más importante la motivación “Conocer nuevos lugares o ciudades”.

Por último, en cuanto al tipo de vivienda turística, solo se detectó una diferencia estadísticamente significativa: apartamento y bungalow están más asociados a “Ir a la playa” que “otros tipos de vivienda turística” (distintos de apartamentos, bungalow, chalets y villas).

Tabla 1. Motivos para el viaje (vivienda turística)

Tipo vivienda de uso turístico
Apartamento Bungalow Chalet Villa Otro Total
Actividades culturales, musicales, deportivas 2,99 2,66 2,72 2,67 2,67 2,87
Conocer nueva gente y relacionarme con sus actividades 2,99 2,91 3,10 2,57 2,48 2,94
Conocer nuevos lugares o ciudades 3,79 3,44 3,56 3,71 3,95 3,72
Conocer patrimonio histórico 3,47 3,09 3,02 3,29 3,33 3,34
Descansar, escapar de la rutina y del estrés 4,18 4,38 4,18 4,29 4,19 4,21
Disfrutar de la gastronomía y enoturismo 3,50 3,53 3,52 3,33 3,43 3,49
Disfrutar de la naturaleza o campo 3,51 3,75 3,62 3,81 3,81 3,59
Divertirme, vivir experiencias excitantes 3,74 3,53 3,68 3,48 3,33 3,67
Ir a la playa 3,72 3,59 3,16 2,86 2,19 3,46
Ir de Compras 2,66 2,72 2,54 2,62 1,86 2,59
Practicar el esquí u otros deportes 2,26 2,47 2,50 1,95 1,86 2,27
Recibir tratamientos de salud y belleza 2,28 2,41 2,42 2,05 1,57 2,25
Visitar a familiares y amigos 2,74 2,44 2,58 2,52 3,00 2,69

Nota: El encuestado valoró los motivos vacacionales en una escala de 1 a 5, siendo “1” poco importante y “5” muy importante.

Tabla 2. Motivos para el viaje (hotel)

Categoría del hotel
Hotel 1* a 3* Hotel 4*-5* Total
Actividades culturales, musicales, deportivas 2,74 2,64 2,68
Conocer nueva gente y relacionarme con sus actividades 2,67 2,60 2,63
Conocer nuevos lugares o ciudades 4,00 3,72 3,85
Conocer patrimonio histórico 3,46 3,40 3,43
Descansar, escapar de la rutina y del estrés 4,20 4,21 4,21
Disfrutar de la gastronomía y enoturismo 3,37 3,43 3,40
Disfrutar de la naturaleza o campo 3,15 3,00 3,07
Divertirme, vivir experiencias excitantes 3,49 3,44 3,46
Ir a la playa 3,07 2,96 3,01
Ir de Compras 2,39 2,48 2,44
Practicar el esquí u otros deportes 1,69 1,84 1,77
Recibir tratamientos de salud y belleza 1,89 2,24 2,08
Visitar a familiares y amigos 2,35 2,28 2,31

Nota: El encuestado valoró los motivos vacacionales en una escala de 1 a 5, siendo “1” poco
importante y “5” muy importante.

Si agrupáramos los motivos vacacionales de acuerdo a la coincidencia en las valoraciones de los alojados en viviendas turísticas y hoteles utilizando el análisis factorial de Componentes Principales (rotación VARIMAX), vemos que las agrupaciones resultantes son muy parecidas en ambos tipos de alojamiento (tablas 3 y 4). La interpretación que cabe dar a los tres grupos de motivaciones resultantes podría ser la siguiente:

  1. Motivaciones de actividad (turismo de actividad). Relacionadas con una actividad que motiva el viaje, bien sea la práctica de un deporte, tratamientos de salud, acudir a acontecimientos musicales o culturales, ir de compras, visitar familiares y amigos, y conocer nueva gente.
  1. Motivaciones culturales (turismo cultural). Tienen que ver con el interés por conocer nuevos lugares o ciudades; conocer patrimonio histórico; disfrutar de la gastronomía y el enoturismo; y/o disfrutar de la naturaleza o el campo.
  2. Motivaciones de tranquilidad (tranquilidad). Búsqueda de tranquilidad: “Descansar, escapar de la rutina y del estrés” y/o “Ir a la playa”.

Un par de excepciones cabe apuntar a esta coincidencia: “Disfrutar de la naturaleza y del campo” tiene un significado cultural en el caso de la vivienda turística y, sin embargo para el hotel, no tiene un encaje claro en un único grupo de motivaciones, por lo que se excluye de la clasificación. De forma similar, “Descansar, escapar de la rutina y del estrés” para el hotel se asocia al factor tranquilidad, sin embargo, para el caso de la vivienda turística no tiene un encaje claro en un único grupo. Finalmente, “Divertirme, vivir experiencias excitantes” es una motivación que no encaja bien en ninguno de los tres grupos, ni en vivienda turística ni en hotel.

Tabla 3. Análisis factorial de los motivos vacacionales en vivienda turística

Turismo de actividad Turismo cultural Tranquilidad
Recibir tratamientos de salud y belleza Conocer nuevos lugares o ciudades Ir a la playa
Practicar el esquí u otros deportes Conocer patrimonio histórico
Ir de Compras Disfrutar de la gastronomía y enoturismo
Visitar a familiares y amigos Disfrutar de la naturaleza o campo
Actividades culturales, musicales, deportivas
Conocer nueva gente y relacionarme con sus actividades

Tabla 4. Análisis factorial de los motivos vacacionales en hotel

Turismo de actividad Turismo cultural Tranquilidad
Recibir tratamientos de salud y belleza Conocer nuevos lugares o ciudades Ir a la playa
Practicar el esquí u otros deportes Conocer patrimonio histórico Descansar, escapar de la rutina y del estrés
Ir de compras

Visitar a familiares y amigos

Disfrutar de la gastronomía y enoturismo
Actividades culturales, musicales, deportivas
Conocer nueva gente y relacionarme con sus actividades

Estos son por tanto los tres tipos de beneficios buscados en sus vacaciones por los alojados en viviendas turísticas y hoteles, por lo que las ofertas y mensajes a trasladar por parte de los operadores turísticos deberían orientarse a ser reconocidos en alguno de ellos, de forma que puedan captar el público que más se identifique con dicho beneficio principal buscado.

[1] El muestreo se realizó sobre una muestra inicial de 15.840 individuos de 18 a 65 años de edad, pertenecientes al panel de Sondea, seleccionados de forma intencional y proporcional a las cuotas de la población española según INE (“Avance del Padrón”, a 1 de enero de 2014; y “Encuesta de ocupación en alojamientos turísticos”, publicada en 2015) en función del sexo, grupo de edad, CC.AA de residencia y CC.AA. de destino. Del total de los 15.840 participantes de la muestra a los que se les envió por e-mail la invitación para rellenar el cuestionario, se recogieron 2.402 encuestas, de las que fueron consideradas válidas 2.359, lo que supuso una tasa de respuesta del 14,9%.

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Rosa M. Hernández Maestro: Profesora Contratada Doctora en el área de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Salamanca
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Pablo Antonio Muñoz Gallego: Catedrático de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad de Salamanca.
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Nuevos tiempos, nuevos retos, nuevos instrumentos, nuevas herramientas

Eran principios de los 90 cuando creí “terminar” mis estudios en la Universidad de Salamanca. Una auténtica promoción de jóvenes licenciados ilusionados con todo un futuro por delante. Recuerdo que había sido una formación masificada, basada en conocimientos, que a duras penas habíamos memorizado y, en algunos casos, hasta comprendido. Recuerdo que el mayor síntoma de internacionalización en el aula habían sido algunos estudiantes extremeños venidos de las lejanas tierras “sureñas”. Lo del programa Erasmus, aunque ya existía, era la excepción. Y también recuerdo que el mayor reto para nosotros era, en ese momento, tener que abandonar nuestra querida Salamanca, que tantas horas de diversión en plenos locos años 80 nos había proporcionado, para tener que buscar trabajo en alguna provincia cercana, principalmente Madrid, foco de desarrollo económico de la época. Seguro que tú también recuerdas todo esto.

Al igual que ahora, era época de cambios: caída del muro de Berlín, formación de la Unión Europea, comienzo de la era de las comunicaciones… Y al igual que ahora, era época también de crisis económica, que acabó alcanzando a todos. Sin embargo, fuimos encontrando, en nuestra mayoría, nuestra posición en la sociedad, con un trabajo de los que se consideraba digno, ya fuera en la empresa privada o mediante una de las todavía “abundantes” oposiciones públicas. Un trabajo que parecía estable con lo que, efectivamente, nuestros estudios pudimos darlos por “terminados”.

Han pasado 25 años, y todo ha cambiado. Al principio sin darnos cuenta, para acabar por enterarnos, como suele ocurrir en todo proceso de cambio mal gestionado, cuando la situación ha empeorado, a raíz de la reciente crisis económica. La nueva realidad es que el trabajo seguro, el de toda la vida, se está terminando, y que el poder alcanzar una cierta estabilidad depende ahora de la aportación y contribución conjunta de todos, empresarios y trabajadores, navegando en el mismo barco.

En este nuevo contexto, nos hemos dado cuenta de que, realmente, los estudios no terminaron. Todo fue una ilusión. Para mejorar, e incluso para mantenernos en el duro mercado actual, hace falta un aprendizaje continuo, a lo largo de toda la vida, que puede y debe ser adquirido de manera informal, a través de nuestra propia experiencia, pero que suele necesitar de un apoyo mucho más explícito, que supone un importante ahorro de tiempo y recursos.

Pero el cambio no sólo ha afectado al momento de recibir formación, sino también a la forma. No se trata de memorizar nuevos conocimiento teóricos, con la esperanza de poder aplicarlos algún día, si es que todavía nos acordamos de ellos. Se trata de una formación práctica, basada en el desarrollo de competencias, habilidades y valores. Competencias y habilidades muchas veces transversales, de tipo humano, necesarias para gestionar el activo más importante y decisivo en nuestra sociedad actual: las personas. Y especialmente valores, porque las relaciones duraderas, también entre empresario y cliente o entre directivo y colaborador, se encuentran basadas en la confianza, y la confianza nunca se transmite si los valores no están claros.

La nueva formación, ahora integral, de la persona en su conjunto, requiere de un auténtico proceso de entrenamiento, muy personalizado, en el que el formador, o más bien el facilitador, acompaña al participante en su proceso de aprendizaje, que va experimentando dentro y fuera del aula las situaciones que se le van planteando, con una metodología totalmente dinámica y participativa. Esta forma de aprendizaje produce resultados visibles de manera inmediata, lo que redobla la motivación intrínseca de los participantes, que a su vez provoca su mayor implicación, desencadenando un círculo virtuoso de progreso.

Esta nueva situación supone un indudable reto para todos nosotros, comenzando por la elección de la entidad que nos puede proporcionar la formación que necesitamos, ya que el mercado es muy amplio y existen importantes incertidumbres y asimetrías de información en un mercado de intangibles, como es el aprendizaje. Voy a darte cinco claves:

  1. Que sea una entidad de calidad, avalada por su marca y por su experiencia en procesos de formación. Las entidades desconocidas son una lotería que no siempre te va a acabar tocando.
  2. Que se encuentre formada por un equipo docente en el que colaboren tanto académicos como profesionales. Los primeros te aseguran la rigurosidad de los contenidos. Los segundos su utilidad práctica.
  3. Que aplique una metodología de enseñanza activa que te permita participar y entrenar. No importa si presencial, semipresencial u on line, aunque ciertas competencias y habilidades requieren tu interacción con el formador, por lo que la cercanía es un punto a favor importante. Y la existencia de un grupo reducido de participantes.
  4. Que posibilite obtener un título de reconocido prestigio. Aunque lo principal es el aprendizaje, muchas capacidades no vas a poder demostrarlas de manera instantánea, por lo que quién expide cada certificado va a ser un punto importante como garantía de calidad.
  5. Que te permita obtener resultados. Fíjate en los componentes de promociones anteriores de los programas de la entidad, en sus opiniones, en su trayectoria profesional y personal, en su puesto de trabajo actual. Ahora es fácil contactar con ellos a través de las redes sociales.

Mucha suerte y bienvenido a los nuevos tiempos. Pero recuerda que la suerte hay que buscarla y manejarla con una buena herramienta. Y ésa es ahora tu responsabilidad.

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Jesús Galende: Profesor Titular de Organización de Empresas. Director IME Business School, Director Programa de Desarrollo Directivo y Director Formación Especializada. Instituto Multidisciplinar de Empresa. Universidad de Salamanca

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El porqué del valor de tus datos en Internet

Ya a mediados del siglo pasado William Edwards Deming, estadístico estadounidense que da nombre al premio más prestigioso que una empresa japonesa pueda obtener, esgrimía el para mí ya famoso “In God we trust, all others must bring data”, algo así como que nuestra confianza es absoluta en alguien que viene acompañado de datos.

Esta primera frase nos comienza a dar una idea del valor que nuestros datos tienen para las grandes compañías, puesto que son capaces de permitir a las mismas el conocernos verdaderamente y actuar en consecuencia.

A lo anterior hay que unir la prácticamente total disposición de millones de datos, en algunos foros ya conocidos como activos digitales, debido a la existencia de Internet y la World Wide Web, tecnologías que han hecho el proceso de recopilación de estos datos mucho más sencillo.Pocas aproximaciones existen a la hora de darle un valor económico real a los datos que residen en el universo web. Estudios como el que realizó en este sentido la firma británica Totally Money son escasos. A través de este trabajo, desarrollado sobre una base de datos de 1.000 voluntarios, se puso de manifiesto que el usuario medio pondría a sus datos un precio de 2.031 libras, siendo los hombres los que valoran en mayor medida sus datos llegando a hacerlo en un 21 % más que las mujeres. Por edad, serían los internautas de 18 a 24 años los que más cara cederían su información personal (2.152 libras). Otro dato curioso es el del valor únicamente del correo electrónico, que ronda las 983 libras, cuando el mercado real de una dirección de correo electrónico ronda los seis céntimos.

¿A qué se debe esta u otras valoraciones que puedan tener nuestros datos?

Básicamente estos datos, como ya avanzaba anteriormente, aportan un gran valor a las distintas compañías porque se pueden formar una imagen fidedigna de la realidad sin la necesidad de tener que “intuir” el realizar determinadas acciones que pueden tener como consecuencia el asumir un fuerte riesgo. Si nos ceñimos a las decisiones que pueden ser tomadas en el entorno del marketing, tales como las que tienen que ver con promociones, canales de distribución y publicidad en diferentes medios, no nos sirven los enfoques de segmentación tradicionales para los análisis que precisamos y que además conllevan normalmente una mala tasa de respuesta y un aumento del coste considerable. El conjunto de consumidores digitales de hoy en día, debido a sus gustos y preferencias tan variadas, es muy difícil de agrupar en grandes poblaciones homogéneas que nos sirvan como primer paso en el desarrollo de nuestra campaña de marketing. De hecho, cada cliente quiere ser atendido de acuerdo a su persona y a sus necesidades. Al mismo tiempo, las empresas cuentan con cada vez mayores bases de datos que posibilitan, con el uso adecuado de las distintas herramientas existentes (muchas de ellas ancladas al universo Big Data), el categorizar al cliente de manera eficiente y congruente con la posterior acción de marketing que desarrollemos.

Pero es cuando nos introducimos en el concepto de la tecnología utilizada cuando acabamos de poder explotar todo el conocimiento que nos ofrecen los datos previamente captados y almacenados; conocimiento necesario para una óptima toma de decisiones de marketing por parte de las distintas empresas. A nivel tecnológico el gran valor que estos datos pueden aportar viene motivado no sólo por la capacidad de acopio de los mismos, sino también por la capacidad de transformación, carga e interpretación que se puede hacer cuando son sometidos a procesos de inteligencia digital.

El gran conjunto de datos del que una compañía se nutre le permite actuar y conseguir valor en tres sentidos:

El primero de ellos será el conocimiento total y absoluto del perfil del cliente. El modelado del cliente vendrá marcado por el conocimiento de variables clave como el tamaño de la compra, la frecuencia de la compra o el tiempo que pasa entre una compra y otra.

El conocimiento de las desviaciones respecto al comportamiento normal es extremadamente importante para un vendedor o un ecommerce. En años anteriores era mucho más complejo detectar estas anomalías o cambios, sin embargo, ahora con las herramientas de minería de datos adecuadas tales como las redes neuronales la detección y clasificación de tales desviaciones es sencilla.

En último lugar me gustaría destacar el poder realizar, a través de la optimización en el acopio de grandes volúmenes de datos, patrones de consumo que concluyan en tendencias futuras del comportamiento del consumidor. Estas tendencias se pueden establecer a corto plazo y se pueden mantener en el largo plazo. Para este caso, la utilización de herramientas como la visualización sería lo que propiciaría la detección de estas tendencias, a veces muy sutiles y ocultas en la propia base de datos de la que dispone la compañía. En la toma de decisiones de los diferentes departamentos de marketing y comunicación el establecimiento de las tendencias puede ser vital para evaluar los programas de comercialización que se están desarrollando o para el pronóstico de ventas futuras.

Como acabo de exponer, el conocimiento del perfil del cliente, de las desviaciones en el comportamiento del mismo, o bien el poder establecer patrones de consumo son aspectos básicos de los que se puede ver beneficiada una compañía por el mero hecho de conocer y disponer de nuestros datos, datos que ya son entendidos como activos digitales precisamente por el hecho de aportar valor a la toma de decisiones gerenciales.

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Javier Parra:
 Director de Inteligencia Digital de Súmate Marketing Online. Profesor/Ponente en IME Business School.