El coaching es una nueva manera de acompañar a las personas y a las empresas en su desarrollo. El creador del coaching empresarial, John Whitmore señala que “el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender, en lugar de enseñar”. El coaching que tan de moda está a nivel empresarial y personal y el cómo aplicarlo a la consultoría de la empresa familiar es uno de los retos actuales en la empresa actual como elemento de mejora en la eficiencia y los resultados. El coaching está dirigido a profesionales de empresa (directivos, empresarios y mandos intermedios, especialmente) que deseen desarrollarse en aspectos concretos de su organización. Se suele hablar de dos áreas cuando nos referimos al coaching ejecutivo y estas son el referido al desarrollo del “liderazgo” y el orientado al “desempeño”.

Si nos centramos en la empresa familiar, habría una amplia gama de aspectos en los que su aplicabilidad es muy relevante. Los conflictos entre los miembros de la familia es uno de los elementos fundamentales. Todos los temas relacionados con conseguir un buen gobierno de la empresa familiar o implementar procesos que ayuden a la dirección y a la propiedad a crear riqueza serían también de aplicabilidad. Piénsese en situaciones diversas como la de aquel hijo que no quiere tener relación con la empresa familiar a pesar de que todas las expectativas están centradas en él, la indefinición de funciones en la empresa (caso del fundador retirado que sigue ejerciendo labores de gestión, dejando al directivo actual sin la autoridad que requiere el momento), la elección de un posible gestor en la empresa bien sea familiar o no familiar, etc. Cuantas veces los problemas no son, por ejemplo, simplemente de tipo financiero, sino que básicamente son de entendimiento. No lo percibimos, pero las personas nos comunicamos en diferentes niveles y eso conduce a que cada uno veamos nuestra realidad, nuestro punto de vista… Recordemos que las empresas están integradas por personas y, si partimos de eso, debemos ser sensibles a las necesidades y características de esas personas.

Un elemento de importancia a considerar es la dirección de la empresa, así como su propiedad –familiar o no- y su gestión. En las empresas familiares, la persona que tradicionalmente ha ejercido el liderazgo (por ejemplo, el fundador) puede llegar un momento en el que deje de ejercerlo por diferentes motivos: las condiciones personales pueden haber cambiado, el entorno puede haber evolucionado de manera más rápida que el líder en su gestión, la competencia hace necesario en un momento determinado el relevo del predecesor por “el mejor”, etc. Este proceso no es fácil de asimilar ni se lleva a cabo rápidamente. La estrategia en este caso debe ser redefinida, sobre todo la visión de la empresa y su perspectiva a largo plazo. Y, para ello, el directivo actual debe estar, de una parte, motivado a mejorar y, de otra, consciente de sus limitaciones. Siendo así, los restantes integrantes de la empresa podrán entender su proceso de liderazgo, incluso cuestionarlo para que éste evolucione si ello fuera necesario. Así, por ejemplo, en los casos de sucesión, es sumamente importante identificar la persona idónea para encabezar el proceso, así como el asegurarse de que los demás miembros de la familia, y de fuera de ella, entienden, comparten… y son informados en este proceso. Sin el apoyo de los demás, en definitiva, del entorno, el proceso se puede enrarecer y aun teniendo los mejores recursos a nuestro alcance el proceso puede no verse culminado o llevado a cabo de forma exitosa.

Otro aspecto a plantearse es cuándo debe la empresa familiar iniciar un proceso de coaching y, en este sentido, la motivación es muy relevante. Una empresa sólo debe comenzar este proceso cuando esté convencida, es decir cuando la motivación y la decisión hacia el cambio, y el grado de compromiso, sea palpable. Este punto es importante, pues puede suceder –y sucede- que algunos procesos no prosperen debido a la falta de compromiso. También es importante notar que cuanto mayor o más dificultad tenga el caso a tratar, o cuanto más enraizado esté un problema, mayor dificultad existirá para identificarlo, entenderlo y actuar en consecuencia, con lo cual también es importante no posponer más de lo necesario un problema ya que a la larga puede ser dañino. En las empresas es muy habitual el tener temor a encarar las situaciones y enfrentarnos a ellas. En este punto la cultura también juega un papel importante. En este mundo en el que convivimos diariamente con la incertidumbre, la empresa debe gestionar de la mejor forma posible todas las alternativas que se le presenten, y además hacerlo, dentro de sus posibilidades, de forma ética y creando valor. Hay que saber trabajar en equipo y adaptarse a los cambios continuos. También hay que equivocarse para hacerlo bien en una ocasión posterior.

De otro lado, la estructura de gobierno de la empresa familiar no es simple. Debemos tener en cuenta, como nos recuerdan los códigos de buen gobierno de las empresas familiares, que dicha estructura tiene dos vertientes: la familiar y la empresarial. Por eso, los diferentes temas se tratan en foros bien diferenciados: en el consejo de familia y en el consejo de administración, respectivamente. Ambos están sumamente interrelacionados si tenemos en cuenta que los miembros del consejo de administración pueden tener carácter familiar, en función de cómo esté distribuida la propiedad. De ahí que sea extremadamente fácil en la empresa familiar mezclar temas personales y empresariales. Las personas somos muy complejas, cada uno tiene sus valores, sus creencias, sus particularidades. Además, no es tarea fácil la de abstraerse de las propias creencias internas y ver las cosas desde fuera, como un espectador… Esta es precisamente la labor del directivo, ser objetivo y motivar a cada uno de sus colaboradores. El problema se complica cuando además de ser directivo eres, por ejemplo, el nieto del propietario que conoce (o cree conocer) muy a fondo al resto de los integrantes de la empresa.

Por todo lo anterior, emprender un proceso de coaching, puede ser una gran oportunidad que se le presenta a la empresa familiar de replantear sus objetivos, aumentar su eficiencia a todos los niveles, mejorar las relaciones entre sus empleados, crear un mejor clima laboral y, por qué no, incrementar sus resultados empresariales. Por eso, desde el IME y el Departamento de Administración y Economía de la Empresa, alentamos a las empresas, y en particular a las familiares, a que sean conscientes de sus ventajas o desventajas competitivas y las ayudamos en este proceso.

Belén Lozano

Profesora Miembro de Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME), Directora del Departamento de Administración y Economía de la Empresa y Subdirectora de la Cátedra de Empresa Familiar.

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