En este artículo nos centramos en el proceso de sucesión en la dirección y gobierno de la empresa, quedando el proceso de sucesión en la propiedad para otro artículo que se publicará en el siguiente número. Nuestro mensaje es que se puede trabajar para que el siguiente refrán que existe prácticamente en todas las lenguas del mundo “abuelo arriero, padre caballero, nieto pordiosero”, no sea aplicable a las empresas de nuestro entorno. Lo primero que se debe recalcar es que la sucesión es un proceso polietápico, que debe ser correctamente planificado y ejecutado en cada una de sus etapas, siendo el diseño de la misma crucial, para garantizar el éxito del proceso.

La sucesión en la dirección no es una cosa intrínseca a la empresa familiar, ninguna empresa está libre del problema de sucesión en la dirección. Esto nos lleva a preguntarnos ¿Por qué se da la sucesión en la dirección en las empresas no familiares? En las empresas no familiares se cambia al líder actual (sea presidente ejecutivo, consejero delegado o director general) cuando se observa que no es el mejor para dirigir los destinos de la empresa. Esto suele ocurrir cuando el actual líder no es una persona adecuada para hacer frente a los cambios que el entorno exige a la empresa, y sobre todo, cuando no es la persona idónea para implementar la estrategia de la empresa. En definitiva, se aplican las reglas del mercado. Esta idea también se debe trasladar a las empresas familiares, de manera que aplicando este principio se pueden evitar muchos conflictos. Debe estar claro que sucesor en la dirección sólo puede ser uno y debe ser la persona más adecuada para implementar la estrategia de la empresa, independientemente que se encuentre en la familia o fuera de ésta.

Como proceso toda sucesión debe pasar por una serie de etapas. La primera etapa es la identificación de en qué momento se debe iniciar el proceso, que depende de la situación del negocio, del directivo actual y del entorno. Esto es el motivo para iniciar la sucesión en la dirección puede venir determinado tanto por las características del negocio que requiera el cambio de directivo, la edad del directivo que se acerca a la jubilación o cambios en el entorno que llevan a la necesidad de nuevos estilos de dirección. La segunda es quien puede coger el timón del negocio, como regla general se busca primero dentro de la empresa (familia en caso de empresas familiares), pero si no se encuentran directivos que sean capaz de implementar la estrategia de la empresa se deben buscar al futuro directivo en el mercado. La tercera etapa es la más difícil de ejecutar pues implica la preparación del futuro directivo, si es posible en convivencia con el anterior durante un tiempo limitado y adecuadamente tutelado por un profesional externo.

El adecuado tratamiento de las problemáticas requiere la intervención de profesionales externos que gestionen el proceso para evitar los conflictos.

La cuarta y última etapa es el traspaso de poderes e inicio de una nueva etapa en la que los resultados deben ser el mejor indicador sobre la adecuada ejecución del proceso. El adecuado tratamiento de las problemáticas requiere la intervención de profesionales externos que gestionen el proceso para evitar los conflictos, que con seguridad se darán, entre predecesor y sucesor. Este conflicto tiene consecuencias más perniciosas cuando el predecesor y sucesor son padre e hijo, pues la relación paterno-filial impide una adecuada relación entre predecesor y sucesor, siendo necesario que un tercero objetivamente establezca unos principios que deben ser respetados por las dos partes.

La sucesión en la dirección debe ir unida a una sucesión en el gobierno. Dado que el gobierno de la empresa es el sistema de procesos y estructuras para dirigir y controlar la empresa, y responder de ello, la empresa familiar debe tener una estructura de gobierno dual, una para la familia y otra para la empresa. Respecto a la empresa, el órgano de gobierno más común es el consejo de administración, el cual se ve aceptado por los cambios en la dirección, que puede implicar cambios en el consejo de administración para cumplir la función estratégica del mismo. Así mismo, cambios en la propiedad darán lugar a cambios en el consejo de administración para cumplir las funciones de control e institucional. Finalmente, cambios en el consejo de administración de la empresa familiar pueden requerir cambios en el consejo de familia para facilitar la adecuada comunicación entre los miembros del consejo de familia y los consejeros familiares en la empresa.

Para finalizar se debe tener presente que para que el proceso de sucesión sea un éxito en las tres dimensiones que se han descrito es necesario que los sucesores tenga una formación adecuada y un grado de compromiso. La formación dependerá de las funciones en las que se vea implicado el sucesor, pero al menos debe estar formado como un accionista responsable. Para ello, debe tener una educación adecuada en valores y comprender y asumir el papel de propietario de una empresa. También se debe saber armonizar el interés individual con el familiar y empresarial. La segunda vertiente hace referencia al conocimiento de la empresa.

Para ello, los nuevos accionistas deben tener una formación, preferiblemente universitaria, que les permita comprender la estrategia empresarial. También los nuevos accionistas deben comprender y respetar la cultura de la empresa y responsabilizarse del gobierno de la misma. El grado de compromiso también se debe potenciar creando capital emocional de todos candidatos a sucesores a la empresa.

Fernando Carbajo

Profesor Titular de Derecho Mercantil, Vicedecano de docencia Facultad de Derecho e investigador del Instituto Multidisciplinar de Empresa. Universidad de Salamanca.

Julio Pindado

Catedrático de Universidad de Economía Financiera y Contabilidad, Director MBA en Dirección de Empresas Familiares, Director Cátedra Empresa Familiar y Director Instituto Multidisciplinar de Empresa. Universidad de Salamanca.

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